Grundlagen des Konzerns

Die ProSiebenSat.1 Group ist führend im deutschen Markt für TV- und Online-Werbung und verfügt mit ProSieben und SAT.1 über zwei der reichweitenstärksten TV-Sender im deutschsprachigen Raum. Außerdem gehört neben einem erfolgreichen Digital- und Ventures-Portfolio ein internationales Produktionsnetzwerk zu unserer Gruppe. Damit steht ProSiebenSat.1 auf einer breiten und stabilen Umsatz- und Ergebnisbasis. Unser Ziel ist es, auch in Zukunft profitabel zu wachsen und unsere Ertragskraft nachhaltig zu steigern.

Unternehmensstruktur und Geschäftsfelder

Die ProSiebenSat.1 Group ist eines der größten unabhängigen Medienhäuser in Europa. Unser Kerngeschäft ist werbefinanziertes Free-TV. Mit unseren Sendern in Deutschland, Österreich und der Schweiz erreichen wir rund 42 Mio TV-Haushalte. Über die Distribution unserer HD-Free-TV-Sender haben wir uns ein dynamisch wachsendes Geschäftsfeld erschlossen. Zudem sind wir auch im Internet Deutschlands führender Bewegtbildvermarkter. Zu unserem Digitalportfolio gehört der größte deutsche Video-on-Demand-Anbieter maxdome. Wir sind im Online-Games-Geschäft tätig und betreiben ein attraktives, schnell wachsendes E-Commerce-Portfolio. Außerdem besitzen wir mit Starwatch Entertainment ein unabhängiges Musiklabel. Über die Red Arrow Entertainment Group produzieren wir internationale TV-Programme und verkaufen sie an Fernsehsender weltweit.

Organisation und rechtliche Konzernstruktur

Im Dezember 2013 veräußerte die ProSiebenSat.1 Group ihre osteuropäischen TV- und Radiosender. Der Verkauf der ungarischen Aktivitäten wird voraussichtlich am 25. Februar vollzogen. Der Verkaufsvollzug der rumänischen Aktivitäten und die entsprechende Entkonsolidierung werden für das zweite Quartal 2014 erwartet. Ende 2012 hatte sich der Konzern bereits von seinen nordeuropäischen TV- und Radiobeteiligungen getrennt. Die Veräußerung wurde im April 2013 vollzogen. Seither fokussiert sich die ProSiebenSat.1 Group auf den strategischen Ausbau des wachstumsstarken Digital & Adjacent-Geschäfts.

Das Unternehmen wird zentral von der ProSiebenSat.1 Media AG als Dachgesellschaft gesteuert. Strukturell hat sich die Aufbauorganisation der ProSiebenSat.1 Group im Jahr 2013 nicht wesentlich geändert; über Änderungen im Konsolidierungskreis berichten wir ausführlich im entsprechenden Kapitel des Konzernlageberichts sowie im Anhang.

Leitung und Kontrolle

Die ProSiebenSat.1 Media AG ist die Muttergesellschaft des ProSiebenSat.1-Konzerns und hat ihren Sitz in Unterföhring bei München. Sie ist in Deutschland an der Wertpapierbörse in Frankfurt am Main und seit August auch an der Wertpapierbörse in Luxemburg (Bourse de Luxembourg) notiert. Eine Aktiengesellschaft nach deutschem Recht hat drei Hauptorgane: Hauptversammlung, Vorstand und Aufsichtsrat. Die Entscheidungsbefugnisse der Organe sind streng voneinander abgegrenzt:

Die Aktionäre der ProSiebenSat.1 Media AG nehmen ihre Mitverwaltungs- und Kontrollrechte auf der Hauptversammlung wahr. Im August 2013 wurden sämtliche stimmrechtslosen Vorzugsaktien im Verhältnis 1 : 1 in stimmberechtigte Namens-Stammaktien umgewandelt. Die Höhe des Grundkapitals blieb dabei unverändert. Jede Aktie gewährt seit der Zusammenlegung der Aktiengattungen die gleichen gesetzlichen Rechte und Pflichten sowie in der Hauptversammlung je eine Stimme.

Der Vorstand verantwortet das Gesamtergebnis der ProSiebenSat.1 Group und führt die Leiter der Geschäftsbereiche sowie Holdingeinheiten sowohl fachlich als auch disziplinarisch. Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Führung der Geschäfte und ist so in alle Unternehmensentscheidungen von grundlegender Bedeutung unmittelbar eingebunden.

Die Grundordnung dieses dualen Führungssystems ist in der Satzung der ProSiebenSat.1 Media AG sowie in der Geschäftsordnung für den Vorstand und den Aufsichtsrat festgelegt. Die Satzung definiert auch den Unternehmensgegenstand. Sie kann gemäß § 179 Aktiengesetz (AktG) nur durch einen mehrheitlichen Beschluss der Hauptversammlung geändert werden. Personelle Änderungen in den Gremien erläutern wir im Kapitel „Vorstand und Aufsichtsrat berichten“.

Konzernstruktur und Beteiligungen

In den vorliegenden Konzernabschluss ist die ProSiebenSat.1 Media AG mit allen wesentlichen Tochtergesellschaften einbezogen — damit sind Unternehmen gemeint, an denen die ProSiebenSat.1 Media AG mittelbar oder unmittelbar über die Mehrheit der Stimmrechte verfügt oder auf andere Weise beherrschenden Einfluss auf die Tätigkeit ausüben kann.

Eine der wichtigsten direkten Tochtergesellschaften der ProSiebenSat.1 Media AG ist die ProSiebenSat.1 TV Deutschland GmbH. Unter ihrem Dach arbeiten alle deutschen TV-Sender der ProSiebenSat.1 Group in einer funktionsübergreifenden Matrixorganisation. Die ProSiebenSat.1 Media AG unterscheidet sich in ihrer Struktur deutlich von anderen TV-Unternehmen in Deutschland: Ihr gehören mittelbar nicht nur alle Anteile an den TV-Sendern SAT.1, ProSieben, kabel eins, sixx, SAT.1 Gold und ProSieben MAXX. Auch an den Vermarktungsunternehmen SevenOne Media GmbH sowie SevenOne AdFactory GmbH ist das Unternehmen mittelbar zu 100 Prozent beteiligt. Dadurch ergeben sich Vorteile hinsichtlich der Programmierung der Sender sowie der Vermarktung von Werbezeiten. Die Unternehmen im Bereich Online, Games, Travel und Ventures sind ebenfalls über eigene Tochtergesellschaften indirekt mit der ProSiebenSat.1 Media AG verbunden, die unter der ProSiebenSat.1 Digital & Adjacent GmbH zusammengefasst werden. Die Tochtergesellschaften für das Segment Content Production & Global Sales firmieren unter der Red Arrow Entertainment Group, ebenfalls eine hundertprozentige Beteiligung der ProSiebenSat.1 Media AG.

Strategie, Geschäftstätigkeit und Segmente

Durch die Vernetzung des TV- und Digitalbereichs wollen wir uns zukunftsweisende Geschäftsfelder erschließen und haben uns in den vergangenen Jahren systematisch Zugang zu neuen Märkten mit langfristig starken Wachstumsperspektiven verschafft. Unsere Vision: Wir wollen die ProSiebenSat.1 Group zu einem Broadcasting, Digital Entertainment und Commerce Powerhouse weiterentwickeln und gleichzeitig die starke Position im TV-Geschäft festigen. Ziel ist es, zusätzliche Erlösquellen außerhalb des Kerngeschäfts werbefinanziertes Free-TV zu erschließen und deren Anteil am Gesamtumsatz weiter zu erhöhen.

Insbesondere der Ausbau der Digital & Adjacent-Aktivitäten steht im strategischen Fokus der ProSiebenSat.1 Group. Das Geschäftsjahr 2013 war deshalb geprägt von Neugründungen und Zukäufen. Dabei profitiert der Konzern vor allem von der Reichweite und den Inhalten der starken Free-TV-Sender sowie der Möglichkeit, freie Werbeflächen für die Vermarktung der digitalen Angebote zu nutzen. Attraktive Synergie- und Wachstumschancen sieht der Konzern zum Beispiel im E-Commerce-Geschäft sowie im Markt für Digital Entertainment. Im Ventures-Bereich investiert ProSiebenSat.1 ausschließlich in Beteiligungen, die auf einen dynamisch wachsenden Massenmarkt abzielen und die sich synergetisch über die TV-Sender vermarkten lassen. Neue Erlösmodelle ergeben sich für den Konzern außerdem aus dem schnell wachsenden HDHighDefinition (HD) Bezeichnet hochauflösende Bewegtbildinhalte in Abgrenzung zur Standardauflösung (SD). HD-Inhalte werden vorwiegend über das Fernsehen, BluRays und das Internet verbreitet. Im Fernsehen werden die Standards 720p, 1080i und 1080p verwendet. Im Internet werden HD-Inhalte gestreamt (z. B. auf Youtube) oder in verschiedenen Dateiformaten (z. B. avi, mp4, mkv, mov) und diversen Spezifikationen verbreitet. Man spricht von nativem HD, wenn von Beginn an mit HD-Geräten produziert wurde und die Inhalte nicht hochskaliert werden müssen, um sie in HD auszustrahlen. Die Übertragung von HD-Inhalten zwischen Geräten erfolgt mittels HDMI und kann gegen Kopiervorgänge geschützt werden (HDCP). Auch der HD-Standard befindet sich in der Weiterentwicklung.-Distributionsgeschäft. Abgerundet wird die Strategie durch die Programmproduktions- und Vertriebsaktivitäten der Red Arrow Entertainment Group. Sie produziert sowohl Programme für die eigenen TV-Sender als auch für unabhängige Dritte.

Den Erfolg unserer Strategie messen wir ausgehend vom Jahr 2010 an der Erreichung unserer Umsatzziele bis 2015. Die ProSiebenSat.1 Group hat diese Zielgrößen im Oktober 2013 aufgrund der positiven Geschäftsentwicklung angehoben. Durch zielgerechte Steuerung haben wir bis Ende 2013 auf Basis der fortgeführten Aktivitäten bereits 69 Prozent unseres angepassten Wachstumsziels 2015 auf Konzernebene erreicht.

Umsatzwachstumsziele 2015 und Zielerreichung

Im Oktober 2013 hat die ProSiebenSat.1 Group auf ihrem Capital Markets Day zusätzlich neue Finanzziele bis 2018 vorgestellt: Der Konzern plant, seine Erlöse auf Basis fortgeführter Aktivitäten im Vergleich zum Jahr 2012 um eine Milliarde Euro zu steigern. Alle drei Segmente — Broadcasting German-speaking, Digital & Adjacent sowie Content Production & Global Sales — sollen einen Beitrag zur positiven Umsatzentwicklung leisten. 2018 soll der größte Wachstumstreiber Digital & Adjacent 25 bis 30 Prozent zum Konzernumsatz beitragen. Gleichzeitig strebt das Unternehmen an, aus den zusätzlichen Umsatzerlösen einen deutlichen Ergebnisbeitrag zu erwirtschaften und damit seinen profitablen Wachstumskurs fortzusetzen.

Umsatzwachstumsziele 2018 und Zielerreichung

Die operativen Einheiten des Konzerns sind für die Umsetzung der Strategie verantwortlich und in drei Berichtssegmente aufgeteilt. Sie hängen strategisch, wirtschaftlich und technisch zusammen und werden von der ProSiebenSat.1 Media AG gesteuert. In ihrer Funktion als Konzernholding ist die ProSiebenSat.1 Media AG nicht operativ tätig. Zu ihren Aufgaben zählen unter anderem die zentrale Finanzierung, das konzernweite Risikomanagement sowie die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie. Die wirtschaftliche Entwicklung der ProSiebenSat.1 Group wird maßgeblich durch die direkt und mittelbar gehaltenen Tochtergesellschaften bestimmt.

Segmente der ProSiebenSat.1 Group

• Segment Broadcasting German-speaking: Die TV-Aktivitäten in Deutschland, Österreich und der Schweiz sind dem Segment Broadcasting German-speaking zugeordnet. Deutschland ist mit über 80 Mio Einwohnern Europas größter Fernsehmarkt. In Deutschland ist ProSiebenSat.1 mit den Vermarktungstöchtern SevenOne Media und SevenOne AdFactory die Nummer 1 im TV-Werbemarkt. Neben innovativen und maßgeschneiderten Vermarktungskonzepten ist die hohe Reichweite der ProSiebenSat.1-Sender ausschlaggebend für den Erfolg des Konzerns. In Deutschland, Österreich und der Schweiz betreibt die ProSiebenSat.1 Group insgesamt 15 TV-Sender. Die Portfolios der einzelnen Länder zeichnen sich durch komplementär aufeinander abgestimmte Fernsehsender aus, die im Zuschauer- und Werbemarkt ein breites Zielgruppenspektrum abdecken.
  
  In den vergangenen Jahren hat die ProSiebenSat.1 Group auch innerhalb ihres Kerngeschäfts TV neue Wachstumsinitiativen angestoßen. Seit 2007 gründete der Konzern in den drei deutschsprachigen Märkten sechs neue Fernsehsender, über die die Gruppe ihre starke Position im Zuschauer- und Werbemarkt weiter ausbaut. 2013 brachte ProSiebenSat.1 in Deutschland den Frauensender SAT.1 Gold sowie den Männersender ProSieben MAXX auf Sendung. SAT.1 Gold richtet sich hauptsächlich an Frauen zwischen 40 und 64 Jahren, ProSieben MAXX fokussiert sich auf männliche Zuschauer zwischen 30 und 59 Jahren. Damit ergänzen neue, werberelevante Zielgruppen das bestehende Zuschauerprofil im Senderportfolio um SAT.1, ProSieben, kabel eins und sixx. Während SAT.1 ein TV-Programm für die ganze Familie bietet, richtet sich ProSieben vornehmlich an junge Zuschauer zwischen 14 und 39 Jahren. Kernzielgruppe von kabel eins sind Zuschauer zwischen 14 und 49 Jahren, sixx fokussiert sich auf jüngere Frauen zwischen 14 und 39 Jahren. Durch die 2013 gestarteten Sender konnten wir neue Werbekunden für TV gewinnen und unser Neukundengeschäft ausbauen.
  
  Neben dem klassischen Free-TV-Geschäft werden auch die HD- und Basic-Pay-TV-Sender der ProSiebenSat.1 Group im Segment Broadcasting German-speaking ausgewiesen. Mit SAT.1 emotions, ProSieben FUN und kabel eins CLASSICS betreibt der Konzern drei Basic-Pay-TV-Kanäle. Zudem partizipiert der Konzern an den technischen Freischaltentgelten, die Kabelnetz-, Satelliten- und IPTV-Betreiber aus der Distribution der ProSiebenSat.1-HD-Sender erzielen. Damit hat die ProSiebenSat.1 Group ein Geschäftsfeld mit langfristig wiederkehrenden Erlösen aufgebaut und ihre Unabhängigkeit vom konjunktursensitiven TV-Werbemarkt weiter gestärkt. Zum Jahresende 2013 stieg die Zahl der ProSiebenSat.1-HD-Abonnenten um 51 Prozent auf 4,2 Mio.
• Segment Digital & Adjacent: Das Segment Digital & Adjacent ist stärkster Wachstumstreiber der ProSiebenSat.1 Group und bündelt die Säulen Digital Entertainment, Digital Commerce sowie Adjacent. Der Konzern nutzt die Werbekraft und Reichweite seiner Free-TV-Sender, um Produkte aus diesen Bereichen zu erfolgreichen Marken aufzubauen.
  
  Digital Entertainment: Die ProSiebenSat.1 Group vermarktet über 50 eigene Online- und Mobile-Plattformen sowie Angebote von Drittanbietern. Mit einem Marktanteil von 48 Prozent sowie rund zwei Milliarden Video Views im Jahr 2013 ist der Konzern auch im Internet Deutschlands führender Bewegtbildvermarkter. Mit maxdome betreibt die ProSiebenSat.1 Group zudem Deutschlands größtes Video-on-Demand-Portal. maxdome bietet rund 60.000 Programmtitel auf Abruf und erzielte 2013 einen Marktanteil von 36 Prozent. Im vergangenen Geschäftsjahr hat die Gruppe mit Studio71 zudem ein so genanntes Multi-Channel-Network (MCN) gegründet, über das der Medienkonzern Web-Inhalte produziert, aggregiert und vertreibt. Studio71 hat 2013 über 100 Channels gestartet und mehr als 30 Webstars exklusiv unter Vertrag genommen. Rund sechs Monate nach Start erzielte das MCN im Januar 2014 bereits 100 Mio Video Views. Darüber hinaus brachte ProSiebenSat.1 mit AMPYA 2013 einen eigenen Musik-Streaming-Dienst auf den Markt.
  
  Digital Commerce: In der Säule Digital Commerce bündelt die ProSiebenSat.1 Group ihre Ventures-Aktivitäten. Der Konzern erweitert sein E-Commerce-Portfolio sowohl über klassische Investitionen in strategische Mehrheitsbeteiligungen als auch über ihr Media-for-Equity bzw. Media-for-Revenue-Share-Modell. Dabei vergibt die Gruppe Medialeistung an erfolgversprechende Start-up-Unternehmen und erhält im Gegenzug eine Umsatz- und/oder Unternehmensbeteiligung. Im Bereich der klassischen Mehrheitsbeteiligungen hat die ProSiebenSat.1 Group 2013 vor allem ihr bestehendes Reise-Portfolio mit mehreren strategischen Akquisitionen ausgebaut. Der Konzern hat unter anderem Mehrheitsanteile an den Plattformen billiger-mietwagen.de, mydays.de sowie weg.de erworben. Damit bildet ProSiebenSat.1 nun den gesamten Reisezyklus von der Buchung eines Flugs, Unterkunft und Mietwagen, Events sowie Klimadaten vor Ort ab. Der Konzern plant, nach diesem Vorbild weitere thematische E-Commerce-Portfolios aufzubauen, zum Beispiel in den Bereichen Fashion sowie Home & Living. Im Geschäftsjahr 2013 hat die ProSiebenSat.1 Group ihr Digital-Commerce-Portfolio bereits auf über 40 Beteiligungen ausgebaut.
  
  Adjacent: In der Säule Adjacent fasst die ProSiebenSat.1 Group schwerpunktmäßig den Bereich Musik und Live-Entertainment zusammen. 2013 hat der Konzern über sein Plattenlabel Starwatch Entertainment rund 3,5 Mio Platten verkauft und 60 Prozent der Top-20-Alben vermarktet. Ergänzt wurden die Musikaktivitäten durch eine eigene Ticketing-Plattform sowie die Eventagentur MMP, so dass ProSiebenSat.1 mit seinem Musikgeschäft nun die vollständige Wertschöpfungskette von einem Musiclabel über Tickets, Künstlermanagement und Live-Events/Konzerte abbildet.
• Segment Content Production & Global Sales: Das Segment Content Production & Global Sales umfasst das internationale Programmproduktions- und Vertriebsgeschäft der ProSiebenSat.1 Group. Die beiden Bereiche sind unter dem Dach der Red Arrow Entertainment Group gebündelt. 2013 hat Red Arrow mehr als 170 TV-Formate produziert und in über 180 Länder verkauft. 80 Prozent des Produktionsvolumens entfiel auf externe Kunden (2012: 69 %), 20 Prozent der Produktionen wurden für ProSiebenSat.1-Sender hergestellt. In den kommenden Jahren dürfte der Anteil an externen Produktionsaufträgen weiter steigen. Die Red Arrow Entertainment Group ist mit 14 Produktionsgesellschaften in neun Ländern vertreten und unterhält eigene Vertriebsbüros in Los Angeles sowie Hongkong.
  
  Red Arrow hat sein Netzwerk im vergangenen Geschäftsjahr durch neue Kooperationen gestärkt, unter anderem über ein Joint Venture mit dem US-Produzenten und fünffachen Emmy-Preisträger Mark Burnett. Auch sein englischsprachiges Fiction-Portfolio hat Red Arrow deutlich erweitert und erfolgsversprechende Produktionen angestoßen: 2014 wird Red Arrow Filme mit internationalen Filmstars wie Judi Dench und Dustin Hoffman drehen. Gleichzeitig hat die Red Arrow Entertainment Group ihr Produktionsgeschäft für Internet-Plattformbetreiber erweitert und sich damit Zugang zu einem wachsenden Auftragsmarkt verschafft: Ende 2013 produzierte Red Arrow mit „Harry Bosch“ einen Krimipiloten für den Online-Händler Amazon, für das US-Video-on-Demand-Portal Netflix stellte Red Arrow die dritte Staffel der Erfolgsserie „Lilyhammer“ her.

Segmentstruktur der ProSiebenSat.1 Group

Unternehmensinternes Steuerungssystem

Die Unternehmenssteuerung erfolgt bei der ProSiebenSat.1 Group zentral durch den Konzernvorstand. Vorrangiges Ziel ist es, die Unternehmensstrategie konsequent umzusetzen und den Konzern von einem klassischen TV-Unternehmen zu einem Broadcasting, Digital Entertainment und Commerce Powerhouse auszubauen.

Kennzahlenbasiertes Steuerungssystem

Der ProSiebenSat.1-Vorstand steuert den Konzern anhand einer Reihe von finanziellen und nichtfinanziellen Leistungsindikatoren. Diese sogenannten Key Performance Indicators (KPI) werden aus den beschriebenen strategischen Zielen der ProSiebenSat.1 Group abgeleitet und auf die einzelnen Segmente und operativen Unternehmenseinheiten heruntergebrochen. Anhand der verwendeten Steuerungsgrößen machen wir den Erfolg unserer Geschäftstätigkeiten messbar. Die dazu definierten finanziellen Kennzahlen orientieren sich am übergeordneten Ziel der Profitabilitäts- und Wachstumssteigerung sowie an den Interessen und Ansprüchen der Eigen- und Fremdkapitalgeber der ProSiebenSat.1 Group:

• Umsatz- und Ergebnissteuerung: Zur Profitabilitätssteuerung werden auf Konzern- und Segmentebene bzw. für die einzelnen Tochterunternehmen der Umsatz respektive das recurring EBITDA herangezogen. Das um Einmaleffekte bereinigte EBITDA (Ergebnis vor Steuern, Finanzergebnis und Abschreibungen) spiegelt die Ertragskraft der Gruppe wider. Da Steuer- und Abschreibungseinflüsse sowie die Finanzierungsstruktur keine Berücksichtigung finden, ermöglicht das recurring EBITDA auch im internationalen Vergleich eine aussagekräftige Beurteilung der operativen Profitabilität. Zudem dient das bereinigte Konzernergebnis (underlying net income) als Steuerungsgröße, d.h. das Konzernergebnis aus fortgeführten Aktivitäten, das den Anteilseignern der ProSiebenSat.1 Media AG zuzurechnen ist, vor Effekten aus Kaufpreisallokationen und weiteren Sondereffekten. Bezogen auf das underlying net income berechnet sich das unverwässertes Ergebnis je Stammaktie.
• Finanzplanung: Eine wichtige Steuerungsgröße in der Finanzplanung ist auf Konzernebene der Verschuldungsgrad (Leverage-Faktor). Er gibt die Höhe der Netto-Finanzverschuldung im Verhältnis zum sogenannten LTM recurring EBITDA an — also dem bereinigten EBITDA, das die ProSiebenSat.1 Group in den jeweils letzten zwölf Monaten realisiert hat (LTM = last twelve months).

Das Unternehmen bewegt sich in einem Branchenumfeld, das von einem dynamischen Veränderungsprozess geprägt ist. Es ist deshalb besonders wichtig, dass die verschiedenen operativen Einheiten flexibel agieren und auftretende Marktchancen schnell nutzen können. Aus diesem Grund handeln die einzelnen Tochtergesellschaften zwar auf Basis zentraler Zielvorgaben, sind mit voller Umsatz- und Ergebnisverantwortung jedoch operativ eigenständig.

Unser Steuerungssystem hat einen klaren Fokus auf die Erreichung der finanziellen Ziele. Zur laufenden Kontrolle unserer kunden-, markt- und angebotsbezogenen Zielerreichung dienen neben den genannten finanziellen Key Performance Indicators auch nichtfinanzielle Steuerungsgrößen. Sie tragen mittelbar zur Erreichung des Profitabilitäts- und Wachstumsziels bei. Eine wichtige Steuerungsgröße, die nicht direkt finanziell messbar ist, stellen für den TV-Bereich die Zuschauermarktanteile dar. Sie sind Indikatoren für die Programmpopularität und damit ein wichtiger operativer Leistungsnachweis unserer Free-TV-Sender gegenüber der Werbewirtschaft. Abweichungen der aktuellen Zuschauerquoten von den Planungswerten werden im Rahmen der Risikofrüherkennung bewertet. Die GfK FernsehforschungGfK Fernsehforschung Die GfK Fernsehforschung ist ein Unternehmen der GfK Gruppe (Gesellschaft für Konsumforschung), das exklusiv im Auftrag der Arbeitsgemeinschaft Fernsehforschung (AGF) die Fernsehnutzungsdaten in Deutschland erhebt. Die GfK Fernsehforschung erfasst täglich die TV-Nutzung der Haushalte im Fernsehpanel und der in ihnen lebenden Personen und deren Gäste durch elektronische Messgeräte. Diese Daten gelten als „die Währung“ im deutschen Fernsehmarkt. erhebt die Fernsehnutzungsdaten in Deutschland exklusiv im Auftrag der Arbeitsgemeinschaft Fernsehforschung (AGF).

Übersicht über wichtige Key Performance Indicators

Der konzernweite Steuerungs- und Planungsprozess umfasst zusätzlich zu diesen konzerneigenen Leistungsindikatoren externe Kennzahlen. Aktuelle Konjunkturdaten wie die Entwicklung des privaten Konsums, der Auftragseingänge und der Einzelhandelsumsätze sowie das Bruttoinlandsprodukt dienen zum Beispiel als relevante Indikatoren für die Investitionsbereitschaft der werbungtreibenden Industrie.

Neben dem formalen Prozess der Unternehmenssteuerung sind leistungswirtschaftliche Faktoren wie Kostenbewusstsein und effizientes Prozessmanagement zentrale Voraussetzungen, um die führende Position der ProSiebenSat.1 Group weiter zu stärken. Der Aufbau einer „Best Practice Organisation“ stellt für uns deshalb weiterhin eine wichtige Aufgabe dar. Zentrale Voraussetzung dafür sind ein einheitliches Prozessmanagement sowie ein erfolgreiches internes Kontroll- und Risikomanagementsystem. Mit dem Programm PRIME hat die ProSiebenSat.1 Group alle Prozesse im Konzern inklusive ihrer Risiken systematisch abgebildet und verfügt somit über ein effizientes und transparentes Kontrollinstrument in der Prozesssteuerung. Gleichzeitig stellt das Unternehmen die erforderlichen Rahmenbedingungen für eine Kultur der Spitzenleistung zur Verfügung. Kern unserer „Best Practice Organisation“ bilden leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter, die ein gemeinsames Selbstverständnis leitet. Wesentliche Voraussetzung hierfür sind klare Zielvorgaben für die Mitarbeiter aller Unternehmensebenen (Management by Objectives).

Integriertes Budget- und Planungssystem

Die Strategie wird im Rahmen einer jährlichen Klausur erörtert und einzelne Vorgaben gegebenenfalls neu definiert und priorisiert. Ein wichtiges Instrument der Strategieentwicklung sind sogenannte SWOT-Analysen. Dazu werden Marktbedingungen und aktuelle Kennzahlen relevanter Wettbewerber verglichen, Risiken und Chancen des Marktumfelds ausgewertet und im Zuge dessen die Stärken der ProSiebenSat.1 Group fokussiert.

Ausgehend von den strategischen Zielen wird zum Ende eines jeden Geschäftsjahres die operative Jahresplanung (Budget) aufgestellt. Dies erfolgt im sogenannten Gegenstromverfahren: Der Vorstand gibt die Unternehmensstrategie und daraus resultierend die Planungsziele für den Konzern und seine Segmente zentral vor („top-down“). Die Detailplanung und insbesondere die Festlegung der Maßnahmen, mit denen die budgetierten Ziele erreicht werden sollen, erfolgt auf operativer Ebene in einem zweiten Schritt „bottom-up“. Dazu werden unternehmensspezifische Daten aus der Gewinn- und Verlustrechnung bzw. der Bilanz und Kapitalflussrechnung der einzelnen Tochterunternehmen auf Segment- und Konzernebene verdichtet. Hierbei werden vor allem Volumen und Preise, personelle Ressourcen, die Programmplanung sowie die Kosten- und Investitionsrechnung berücksichtigt. Das Budget bildet wiederum die Grundlage für die langfristige Mehrjahresplanung. Dazu werden für die zuvor erläuterten Steuerungsgrößen Schlüsselparameter quantifiziert, wobei diese Zielwerte jeweils auf Quartalsbasis für die kommenden fünf Jahre kalkuliert werden.

Die avisierte kurz- und langfristige Zielerreichung wird mittels monatlicher Trendprognosen unterjährig analysiert, sodass Planabweichungen gegebenenfalls zeitnah festgestellt und Maßnahmen zur Gegensteuerung auch kurzfristig umgesetzt werden können. Dabei wird auf Basis der bisherigen Zielerreichung, also der Ist-Zahlen, die voraussichtliche Umsatz-, Ergebnis- und Liquiditätsentwicklung des aktuellen Geschäftsjahres berechnet und mit den budgetierten Soll-Größen verglichen. Die einzelnen Schritte des Planungsprozesses — die Budgeterstellung, die Mehrjahresplanung sowie das Monatsberichtswesen — stellt unten stehender Planungskalender schematisch dar:

Planungskalender

Vergütungsbericht

Der Vergütungsbericht beschreibt die Grundzüge des Vergütungssystems von Vorstand und Aufsichtsrat der ProSiebenSat.1 Media AG und erläutert die Struktur und Höhe der Vergütung der einzelnen Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder. Er ist Bestandteil des geprüften Konzernlageberichts und entspricht den anwendbaren gesetzlichen Vorschriften; ferner berücksichtigt er die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 13. Mai 2013.

Vergütung des Vorstands

Die Vorstandsmitglieder der ProSiebenSat.1 Media AG stehen zusätzlich zu ihrer Organfunktion auch in vertraglicher Beziehung zu der Gesellschaft. Für den Abschluss der Dienstverträge mit den Mitgliedern des Vorstands ist der Aufsichtsrat der ProSiebenSat.1 Media AG zuständig. Die Vorstandsdienstverträge haben eine maximale Laufzeit von fünf Jahren und regeln auch die Vergütung. Struktur und Höhe der Vorstandsvergütung werden auf Vorschlag des Personalausschusses vom Aufsichtsrat festgelegt und regelmäßig überprüft. Kriterien für die Angemessenheit der Vergütung bilden einerseits die persönliche Leistung sowie der Tätigkeits- und Verantwortungsbereich der einzelnen Vorstandsmitglieder, andererseits die Höhe und Struktur der Vorstandsvergütung in vergleichbaren Unternehmen, die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft sowie die Vergütungsstruktur der ProSiebenSat.1 Media AG.

Vergütungssystem für den Vorstand

Das Vergütungssystem für den Vorstand der ProSiebenSat.1 Media AG ist darauf ausgerichtet, einen Anreiz für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu schaffen. Es setzt sich aus fixen und erfolgsbezogenen Bestandteilen zusammen. Die Vorstandsvergütung bestand im Geschäftsjahr 2013 aus folgenden Komponenten:

• Sämtliche Vorstandsmitglieder erhielten jeweils ein fixes Basisgehalt, das sich am Tätigkeits- und Verantwortungsbereich des jeweiligen Vorstandsmitglieds orientiert und monatlich ausgezahlt wurde.
• Zusätzlich zu diesem fixen Basisgehalt erhielten die Vorstandsmitglieder eine erfolgsabhängige, variable Jahresvergütung in Form eines Jahresbonus. Die Ausgestaltung dieses Jahresbonus ist im Wesentlichen einheitlich in den jeweiligen Vorstandsdienstverträgen geregelt: Die Höhe hängt von der Erreichung vorab definierter Erfolgsziele ab, die sich auf Basis des EBITDAEBITDA Abkürzung für „Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization“ (Ergebnis vor Zinsen, Steuern sowie Abschreibung auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte). und der Netto-FinanzverschuldungNetto-Finanzverschuldung Saldo aus Kreditverbindlichkeiten abzüglich der liquiden Mittel und den kurzfristigen finanziellen Vermögenswerten. des Konzerns sowie persönlichen Zielvereinbarungen ergeben. Dabei kann der Bonus maximal 200 Prozent des vertraglich festgelegten Zielbetrags entsprechen; im Falle von Zielverfehlungen kann die variable Vergütung auch vollständig entfallen.
  
  Der Aufsichtsrat kann bei den Vorstandsmitgliedern Anteile der erfolgsabhängigen variablen Jahresvergütung in eine mehrjährige erfolgsabhängige variable Vergütung umwandeln: Die Auszahlungshöhe ist dann nicht mehr ausschließlich von der Erreichung der Erfolgsziele eines Jahres, sondern von der durchschnittlichen Zielerreichung über drei Jahre hinweg abhängig.
  
  Zudem erhalten die Vorstandsmitglieder eine langfristige aktienbasierte Vergütungskomponente. Das erstmals im Jahr 2005 eingeführte Aktienoptionsprogramm (Long Term Incentive Plan) wurde im Jahr 2012 von einem neuen aktienbasierten Vergütungsprogramm (Group Share Plan) abgelöst. Der Group Share Plan ist als Aktientantiemeprogramm ausgestaltet und wird infolge der am 16. August 2013 wirksam gewordenen Umwandlung sämtlicher stimmrechtslosen Vorzugsaktien der ProSiebenSat.1 Media AG in Stammaktien aus eigenen Stammaktien der Gesellschaft bedient. An die Teilnehmer werden dabei sogenannte Performance Share Units (PSUs) ausgegeben, die ab Beginn des Jahres der Zusage zum Bezug von Stammaktien nach Ablauf einer vierjährigen Haltefrist berechtigen. Der Umrechnungsfaktor, mit dem die PSUs nach Ablauf der Haltefrist in ProSiebenSat.1-Stammaktien umgetauscht werden, hängt von der Erreichung im Voraus festgelegter Jahresziele während der Haltefrist ab. Diese beziehen sich auf die Entwicklung des EBITDA der Gruppe. Der Umrechnungsfaktor kann zwischen 0 Prozent und 150 Prozent variieren. Bei außergewöhnlichen Entwicklungen kann der Aufsichtsrat den Umrechnungsfaktor unter Berücksichtigung der individuellen Leistung der einzelnen Vorstände zusätzlich um bis zu 25 Prozentpunkte erhöhen oder vermindern. Sofern der Aktienkurs bei Festlegung des Umtauschverhältnisses den Aktienkurs bei Zuteilung um mehr als 200 Prozent übersteigt, wird der Umrechnungsfaktor ferner so verringert, dass eine über der Schwelle von 200 Prozent liegende Kurssteigerung zu keiner weiteren Werterhöhung der PSUs mehr führt (kursbezogener Cap). Nach Ende eines jeden Jahres der vierjährigen Haltefrist wird ein Viertel der gewährten PSUs unverfallbar; Voraussetzung hierfür ist, dass in dem betreffenden Jahr ein Konzernjahresüberschuss erzielt wird und das EBITDA der ProSiebenSat.1 Group bestimmte Mindestgrenzen nicht unterschreitet.
  
  Im Rahmen des ausgelaufenen Aktienoptionsprogramms (Long Term Incentive Plan) wurden zuletzt im Jahr 2009 Aktienoptionen an Vorstandsmitglieder ausgegeben. Aus diesem Programm verfügen noch die Vorstände Thomas Ebeling und Axel Salzmann über Aktienoptionen, die ihnen als Vorstand zugeteilt wurden. Jede Aktienoption berechtigt bei Erfüllung bestimmter Ausübungsvoraussetzungen zum Erwerb einer ProSiebenSat.1-Stammaktie. Zu den Ausübungsvoraussetzungen zählen neben einer bereits abgelaufenen zweijährigen Haltefrist die Erreichung eines an die Kursentwicklung der ProSiebenSat.1-Stammaktie geknüpften Erfolgsziels sowie der Eintritt einer über fünf Jahre gestaffelten Unverfallbarkeitsfrist. An jedem auf die Ausgabe folgenden Geschäftsjahresende wird ein Fünftel der ausgegebenen Aktienoptionen unverfallbar. Mit Ablauf des 31. Dezember 2013 sind somit alle Aktienoptionen aus dem Jahr 2009 unverfallbar. Die im Geschäftsjahr 2013 ausstehenden Aktienoptionen des Long Term Incentive Plans aus den Zyklen 2008 und 2009 wurden von den entsprechenden Vorstandsmitgliedern durch die Gesellschaft zurückerworben.
  
  Weitere Informationen zum Group Share Plan 2013 sowie zu den noch bestehenden Aktienoptionen unter dem Long Term Incentive Plan finden sich im Anhang des Konzernabschlusses.
• Für alle Mitglieder des Vorstands wurden Versorgungsverträge abgeschlossen: Die Gesellschaft zahlt für die Dauer des Dienstverhältnisses einen monatlichen Beitrag auf ein von der Gesellschaft geführtes persönliches Versorgungskonto ein. Der von der Gesellschaft getragene Beitrag entspricht 20 Prozent des jeweiligen fixen Monatsbruttogehalts. Jedes Vorstandsmitglied hat das Recht, im Rahmen der Entgeltumwandlung zusätzliche Beiträge in beliebiger Höhe auf das Versorgungskonto einzuzahlen. Nach Beendigung des Dienstverhältnisses erfolgen keine weiteren Einzahlungen. Die Gesellschaft garantiert das eingezahlte Kapital sowie eine jährliche Verzinsung in Höhe von zwei Prozent. Die eingezahlten Beträge werden am Geld- und Kapitalmarkt angelegt. Wenn das jeweilige Vorstandsmitglied das 60. bzw. die am 1. Oktober 2012 zum Vorstand bestellte Heidi Stopper das 62. Lebensjahr vollendet hat und mindestens für volle drei Jahre als Vorstand bestellt war, wird ein Ruhegehalt gezahlt. Dieser Anspruch besteht auch im Falle einer dauerhaften Arbeitsunfähigkeit. Das monatliche Ruhegehalt ergibt sich aus einer zum Zeitpunkt der Anspruchsberechtigung versicherungsmathematisch errechneten lebenslangen Altersrente. Anstelle einer lebenslangen Altersrente können die Vorstandsmitglieder bei Eintritt der Anspruchsvoraussetzungen die Auszahlung des Garantiekapitals verlangen.
• Zudem erhalten die Mitglieder des Vorstands durch die Bereitstellung von Dienstwagen und die Teilnahme an der Gruppenunfallversicherung sonstige erfolgsunabhängige Nebenleistungen in Form geldwerter Vorteile.
• Für den Fall der vorzeitigen Beendigung des Dienstverhältnisses durch die Gesellschaft ohne wichtigen Grund beinhalten die Vorstandsverträge eine Abfindungszusage in Höhe von zwei Jahres-Gesamtvergütungen i.S.v. Ziffer 4.2.3 des Deutschen Corporate Governance Kodex, maximal jedoch in Höhe der Vergütung, die bis zum Vertragslaufzeitende zu zahlen wäre.
• Für alle Vorstandsmitglieder wurde ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot für die Dauer von einem Jahr nach Beendigung des Dienstvertrags vereinbart. Sofern dieses zur Anwendung kommt, erhalten die Vorstände für die Dauer des nachvertraglichen Wettbewerbsverbots eine monatliche Karenzentschädigung jeweils in Höhe der Hälfte der zuletzt bezogenen vertragsmäßigen Leistungen, Herr Dr. Wegner in Höhe der von ihm zuletzt bezogenen vertragsmäßigen Jahresvergütung (Festvergütung und Jahresbonus). Im Übrigen gelten die §§ 74 ff. HGB.

Vergütung der Mitglieder des Vorstands für das Geschäftsjahr 2013

Für die zum Ablauf des Geschäftsjahres 2013 amtierenden Vorstandsmitglieder wurde die folgende Gesamtvergütung festgesetzt:

Vergütung der Mitglieder des Vorstands

Zusätzliche Angaben zu aktienbasierten Vergütungsinstrumenten
(Aktienoptionsprogramm)

Der Bestand der von den aktiven Vorständen gehaltenen Aktienoptionen hat sich im Geschäftsjahr 2013 wie folgt entwickelt:

Bestandsentwicklung der von aktiven Vorständen gehaltenen Aktienoptionen im Geschäftsjahr 2013

Seit dem Geschäftsjahr 2010 wurden an die Mitglieder des Vorstands keine Aktienoptionen gewährt.

Die im Geschäftsjahr 2013 225.000 ausstehenden Aktienoptionen des Long Term Incentive Plans aus den Zyklen 2008 und 2009 wurden aufgrund des Aufsichtsratsbeschlusses von den entsprechenden Vorstandsmitgliedern durch die Gesellschaft zurückerworben. Der gewichtete durchschnittliche Ausübungspreis betrug 5,43 Euro je Option, der gewichtete durchschnittliche Aktienkurs belief sich je Option auf 26,19 Euro.

Sonstige Vergütungsbestandteile

Die Gesellschaft hat den Mitgliedern des Vorstands weder Darlehen gewährt noch Bürgschaften oder Gewährleistungen übernommen.

Gesamtbezüge der ehemaligen Mitglieder des Vorstands

An ehemalige Mitglieder des Vorstands wurden im Geschäftsjahr 2013 Gesamtbezüge (Versorgungsleistungen) in Höhe von 0,3 Mio Euro (Vorjahr: 0,3 Mio Euro) ausbezahlt. Die Pensionsrückstellungen für frühere Vorstandsmitglieder betrugen zum 31. Dezember 2013 nach IFRS 10,0 Mio Euro (Vorjahr: 8,7 Mio Euro).

Im Geschäftsjahr 2013 wurden 167.000 Aktienoptionen von ehemaligen Mitgliedern des Vorstands zurückerworben bzw. ausgeübt. Der gewichtete durchschnittliche Ausübungspreis betrug 11,25 Euro je Option, der gewichtete durchschnittliche Ausübungskurs belief sich je Option auf 26,08 Euro.

Der 2012 ausgeschiedene Vorstand Andreas Bartl hat im Geschäftsjahr 2012 folgende Vergütung erhalten:

Vergütung des 2012 ausgeschiedenen Vorstandsmitglieds Andreas Bartl für das Geschäftsjahr 2012

Pensionsrückstellungen

Im Geschäftsjahr 2013 sind den Pensionsrückstellungen für aktive und ehemalige Mitglieder des Vorstands nach IFRS insgesamt 3,1 Mio Euro (Vorjahr: 2,9 Mio Euro) zugeführt worden. Hiervon entfallen 1,7 Mio Euro auf Dienstzeitaufwand (Vorjahr: 1,4 Mio Euro), 0,5 Mio Euro auf Zinsaufwendungen (Vorjahr: 0,5 Mio Euro) sowie 0,9 Mio Euro auf versicherungsmathematische Verluste (Vorjahr: 1,0 Mio Euro). Zum 31. Dezember 2013 belaufen sich die Pensionsrückstellungen für aktive und ehemalige Mitglieder des Vorstands in Summe auf 15,5 Mio Euro (Vorjahr: 12,8 Mio Euro).

D&O-Versicherung

Die Vorstandsmitglieder sind in eine Vermögensschaden-Haftpflicht-Gruppenversicherung (D&O-Versicherung) einbezogen. Diese D&O-Versicherung deckt das persönliche Haftungsrisiko für den Fall ab, dass Vorstandsmitglieder bei der Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeit für die Gesellschaft für Vermögensschäden in Anspruch genommen werden. Die Versicherung enthält eine Selbstbehaltsregelung, wonach ein in Anspruch genommenes Vorstandsmitglied in jedem Versicherungsfall insgesamt 10 Prozent des Schadens und für alle Versicherungsfälle in einem Versicherungsjahr maximal 150 Prozent der jeweiligen festen jährlichen Vergütung selbst trägt. Maßgeblich für die Berechnung des Selbstbehalts ist die feste Vergütung in dem Kalenderjahr, in dem die Pflichtverletzung begangen wurde.

Vergütung des Aufsichtsrats

Vergütungssystem für den Aufsichtsrat

Die Vergütung des Aufsichtsrats ist in der Satzung der ProSiebenSat.1 Media AG festgelegt. Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten eine feste jährliche Vergütung. Sie beträgt für die ordentlichen Aufsichtsratsmitglieder 50.000 Euro und für den Aufsichtsratsvorsitzenden bzw. den stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden jeweils 100.000 Euro. Zudem werden Sitzungsgelder für die Mitarbeit in den Ausschüssen gezahlt. Dieses beträgt für einfache Mitglieder des Audit and Finance Committee 3.000 Euro pro Teilnahme an einer Sitzung und für einfache Mitglieder eines anderen Ausschusses 1.500 Euro pro Teilnahme an einer Sitzung. Die Ausschussvorsitzenden erhalten jeweils den doppelten Betrag des Sitzungsgeldes. Eine erfolgsorientierte variable Vergütung wird nicht gewährt.

Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats für das Geschäftsjahr 2013

Die Aufsichtsratsmitglieder bezogen für das Geschäftsjahr 2013 folgende Vergütung:

Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats für das Geschäftsjahr 2013

Zusätzlich zu dieser fixen Jahresvergütung bzw. den Sitzungsgeldern erhielten die Mitglieder des Aufsichtsrats einen Ersatz aller Auslagen sowie eine Ausgleichszahlung für die auf ihre Vergütung und Auslagen zu entrichtende Umsatzsteuer.

Eine D&O-Versicherung deckt das persönliche Haftungsrisiko für den Fall ab, dass Organmitglieder bei der Ausübung ihrer Tätigkeit für Vermögensschäden in Anspruch genommen werden. Ein Selbstbehalt für Aufsichtsratsmitglieder ist in der Versicherung nicht vereinbart.

Vergütungen und Vorteile für persönlich erbrachte Leistungen, insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen, wurden den Aufsichtsratsmitgliedern im Geschäftsjahr 2013 nicht gewährt. Mitglieder des Aufsichtsrats beziehen vom Unternehmen keine Kredite.

Rechtliche Grundlagen

Die ProSiebenSat.1 Media AG muss eine Vielzahl an börsenrechtlichen und gesetzlichen Vorschriften beachten. Als eine in Deutschland börsennotierte Aktiengesellschaft unterliegt sie insbesondere dem deutschen Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht und hat die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex zu berücksichtigen. Wichtige Berichtspflichten, die sich aus den rechtlichen Rahmenbedingungen für den vorliegenden Lagebericht ergeben, werden nachfolgend erfüllt.

• Übernahmerechtliche Angaben gemäß § 315 Abs. 4 HGB und deren Erläuterungen gemäß §§ 124 a Satz 1 Nr. 3, 176 Abs. 1 Satz 1 AktG: Die auf den Namen lautenden Stammaktien (Stückaktien) der ProSiebenSat.1 Media AG werden an der Wertpapierbörse in Frankfurt am Main mit gleichzeitiger Zulassung zum Teilbereich des Regulierten Markts mit weiteren Zulassungsfolgepflichten (Prime Standard) der Frankfurter Wertpapierbörse sowie im regulierten Markt an der Wertpapierbörse in Luxemburg (Bourse de Luxembourg) gehandelt. Als börsennotierte Gesellschaft, deren stimmberechtigte Aktien an einem organisierten Markt im Sinne des § 2 Abs. 7 Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz (WpÜG) notiert sind, ist die ProSiebenSat.1 Media AG daher verpflichtet, in den Lage- und Konzernlagebericht die in §§ 289 Abs. 4, 315 Abs. 4 HGB näher bezeichneten Angaben aufzunehmen.
• Bericht über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen und Schlusserklärung des Vorstands nach § 312 Abs. 3 AktG: Gemäß § 312 AktG hat der Vorstand der ProSiebenSat.1 Media AG einen Bericht über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen aufgestellt, der folgende Schlusserklärung enthält: „Bei den im Berichtszeitraum vorgenommenen Rechtsgeschäften zwischen der ProSiebenSat.1 Media AG und der Lavena 1 S.à r.l. sowie den mit ihr verbundenen Unternehmen hat die ProSiebenSat.1 Media AG in jedem Einzelfall eine angemessene Gegenleistung im Sinne des § 312 AktG vereinbart und — soweit dies im Berichtsjahr zu erfüllen war — eine entsprechende Leistung erhalten.“
• Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289a HGB und Corporate-Governance-Bericht nach Ziffer 3.10 des DCGK: Die Erklärung der Gesellschaft zur Unternehmensführung gemäß § 289a HGB und der Corporate-Governance-Bericht nach Ziffer 3.10 des DCGK sind auf der Homepage der Gesellschaft veröffentlicht. Zudem sind die Erklärung zur Unternehmensführung und der Corporate-Governance-Bericht auch im Geschäftsbericht enthalten. Der Abschlussprüfer hat den Corporate-Governance-Bericht gemäß IDW-Prüfungsstandard kritisch gelesen. Teil der Durchsicht durch den Abschlussprüfer waren auch die Erklärung zur Unternehmensführung bzw. die jährliche Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG.
• Beschreibung der wesentlichen Merkmale des internen Kontroll- und des Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess gemäß § 315 Abs. 2 Nr. 5 HGB: Der Risikobericht umfasst die gemäß § 315 Abs. 2 Nr. 5 HGB erforderlichen Angaben zum internen Kontroll- und Risikomanagementsystem im Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess.

Medienpolitische Grundlagen

Rundfunksystem und regulatorische Bedingungen

Den deutschen TV-Markt kennzeichnet ein duales Rundfunksystem. Neben einem finanzstarken öffentlich-rechtlichen Rundfunk, der mit einem Etat von 8,6 Mrd Euro 21 TV-Sender und knapp 70 Radioprogramme betreibt, gibt es private Anbieter. Letztere finanzieren mit 7,1 Mrd Euro über 280 TV-Sender und fast 260 Hörfunkprogramme (2012). Der private Fernsehmarkt wird vor allem von zwei Senderfamilien geprägt, der ProSiebenSat.1 Group — dem Marktführer im deutschen TV-Werbemarkt — und der RTL Group. Während die privaten Anbieter als eigenständige Wirtschaftsunternehmen agieren, ist die Finanzierung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks gesetzlich garantiert und ihr Programmauftrag zur Grundversorgung über den Rundfunkbeitrag sichergestellt. Zusätzlich zu diesen Einnahmen generieren die Rundfunkanstalten Umsätze aus Werbung.

Die Einnahmen aus Rundfunkgebühren sind in den vergangenen Jahren weiter gestiegen. Im Jahr 2012 betrug die Gebühr je TV-Gerät 17,98 Euro pro Monat, im Jahr 2000 belief sie sich noch auf 28,25 DM bzw. 14,44 Euro. Vor diesem Hintergrund ist die Finanzierungsgrundlage des dualen Systems in Ungleichgewicht geraten, wenngleich die Umsatzentwicklung der privatwirtschaftlich-kommerziellen Anbieter nach Jahren rezessiver Konjunktur inzwischen wieder das Niveau des Jahres 2000 erreicht hat.

Änderung der Gesamtumsätze im Rundfunk im Vergleich

Auch nach der Umstellung auf ein neues Gebührenmodell im Januar 2013 dürfte das Beitragsaufkommen in den kommenden Jahren leicht steigen. Angesichts der zunehmenden Konvergenz von Rundfunkgeräten wurde die bisher gerätebezogene Gebühr im Januar 2013 durch ein neues Modell ersetzt. Der Beitrag wird nun je Haushalt erhoben — unabhängig von Besitz, Art oder Anzahl der Geräte. Aufgrund der zu erwartenden größeren Zahl beitragspflichtiger Haushalte prognostiziert die Studie „German Entertainment and Media Outlook: 2013 – 2017“ von PricewaterhouseCoopers (PwC) für das Jahr 2013 eine Steigerung der Gebühreneinnahmen um rund 0,3 Prozent.

Gebühren/Beiträge für öffentlich-rechtliche Sender

Eine weitere gesetzliche Neuerung wurde im Jahr 2013 mit dem Verbot von Sponsoring im öffentlich-rechtlichen Fernsehen nach 20.00 Uhr sowie an Sonn- und Feiertagen wirksam. Die Gesetzesänderung kommt der Forderung der privaten Rundfunkunternehmen nach einem Ausstieg des öffentlich-rechtlichen Rundfunks aus der Werbefinanzierung entgegen. In keinem Europäischen Land verfügen die öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten über ähnlich hohe Budgets wie in Deutschland. Marktanteilsauswertungen zeigen jedoch, dass die Sendeanstalten mit ihren Hauptprogrammen ARD und ZDF immer weniger junge Menschen erreichen. Um diesem Trend entgegenzuwirken, forcieren die öffentlich-rechtlichen Sender eine Expansion über digitale Spartenprogramme und Online-Angebote. So ist beispielsweise ein neuer Jugendkanal geplant, der durch Online-Angebote ergänzt werden soll. Die Expansionsvorhaben werden von Politik und Gesellschaft kritisch diskutiert, da sie den originär öffentlich-rechtlichen Auftrag zur Grundversorgung überschreiten. Aus Gebührengeldern werden — neben den Hauptprogrammen — schon heute drei öffentlich-rechtliche Nachrichtenkanäle, vier Kultursender sowie ein Unterhaltungs- und Serviceprogramm finanziert. Seitens der Politik wird daher eine Beschränkung der Digital- und Online-Angebote der öffentlich-rechtlichen Sender gefordert. Eine Arbeitsgruppe der Bundesländer wird 2014 einen Bericht zu Einsparpotenzialen bei den öffentlich-rechtlichen Sendern vorlegen. Dieser soll die Grundlage für eine Diskussion über den Funktionsauftrag des öffentlich-rechtlichen Rundfunks darstellen.

Die zunehmende Marktdurchdringung mit konvergenten Endgeräten wie Tablets oder Smartphones führt dazu, dass Fernsehen immer häufiger über das Internet genutzt wird und mit neuen Medienangeboten konkurriert. Zudem treten immer mehr internationale Wettbewerber in den deutschen Medienmarkt ein. US-amerikanische Internetfirmen wie Google oder Facebook unterliegen jedoch nicht denselben Regulierungen, beispielsweise in Bezug auf das Urheberrecht, Werbebeschränkungen oder Bestimmungen zum Jugendschutz. Gleichzeitig wird Fernsehen in Deutschland im Vergleich zu anderen Mediengattungen stärker reguliert und unterliegt einer Vielzahl quantitativer und qualitativer Einschränkungen. So ist zum Beispiel die Zeit für TV-Werbung auf maximal zwölf Minuten pro Stunde beschränkt, die Möglichkeiten zur Platzierung von Werbung in bestimmten Sendungen begrenzt. Daneben regulieren das Medienkonzentrationsrecht sowie programmliche Auflagen den privaten Rundfunk. Zur Sicherung der Meinungsvielfalt ist SAT.1 gesetzlich verpflichtet, Regionalprogramme für insgesamt fünf Verbreitungsgebiete zu finanzieren und in der Hauptsendezeit parallel auszustrahlen. Entsprechend den Anforderungen des Rundfunkstaatsvertrags finanziert SAT.1 zudem Sendungen, die von Drittunternehmen unabhängig produziert und inhaltlich verantwortet werden.

Aus Sicht von ProSiebenSat.1 ist vor diesem Hintergrund eine neue Medienordnung erforderlich, die einen ausgeglichenen Regulierungsrahmen auf dem deutschen Medienmarkt schafft, einen fairen Wettbewerb für alle Anbieter audiovisueller Inhalte gewährleistet und den Veränderungen aus der Digitalisierung Rechnung trägt. Die ProSiebenSat.1 Group nimmt daher aktiv an verschiedenen politischen Gesprächsrunden wie dem „Runden Tisch Medienpolitik“ in Bayern oder dem „Mediendialog“ in Hamburg teil. Ziel dieser Initiativen von Vertretern der Netz- und Medienpolitik aus Bund und Ländern, führender deutscher Medien- und Internetunternehmen sowie der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ist es, gemeinsam eine Problemanalyse zu erarbeiten und Handlungsempfehlungen für eine Neugestaltung der Medienordnung zu formulieren. Der Austausch wird 2014 im Rahmen der im Koalitionsvertrag angelegten Bund-Länder-Arbeitsgruppe fortgeführt.

Verbreitung der TV-Programme und technologische Bedingungen

Die Zahl der TV-Haushalte nimmt weiter zu, wobei in Deutschland immer mehr Konsumenten ihr Fernsehprogramm digital über Satelliten- und IPTV-Signal empfangen. 2012 stieg die Anzahl an Haushalten, die ihr TV-Programm über Satellit erhalten, auf 17,6 Mio und war damit erstmalig höher als die Anzahl der Kabel-TV-Haushalte. Ein wichtiger Wachstumstreiber für die Verschiebung ist die zunehmende Popularität von hochauflösendem Fernsehen (HD). Zu diesem Ergebnis kommt die Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC): „German Entertainment and Media Outlook: 2013 – 2017“. Dabei sind immer mehr Menschen bereit, für attraktive Inhalte zu bezahlen. So überstieg die Zahl der zahlenden HD-Kunden Anfang 2013 erstmals die Millionengrenze, ein Wachstum von 134 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Im zweiten Quartal 2013 waren es knapp 1,2 Mio Kunden.

Fernsehhaushalte nach Zugangsart 2012

Entwicklung der Mediennutzung

Der Medienkonsum ist in den vergangenen Jahren stetig gestiegen. 594 Minuten, also knapp 10 Stunden pro Tag nutzen die Menschen in Deutschland Medien und Medienübertragungswege. Obwohl sie über eine Vielzahl an Medienangeboten verfügen, verbringen sie seit Jahren nahezu unverändert rund drei Viertel ihrer Mediennutzungszeit mit drei Gattungen: TV, Radio und Internet. Während jedoch Radio in den vergangenen Jahren deutlich verloren hat, hält Fernsehen sein hohes Niveau. Mehr als ein Drittel der täglichen Medienzeit (205 Minuten) widmen die Deutschen dem Fernsehen. Die meisten Zuschauer erreichen dabei die privaten Programme mit einem Marktanteil von knapp 70 Prozent. Auf das Internet — Haupttreiber der insgesamt wachsenden Gesamtnutzungsdauer — entfällt ein Zeitbudget von 115 Minuten täglich. Zeitungen und Zeitschriften verlieren seit Jahren kontinuierlich und sind inzwischen bei 28 Minuten angelangt. Im Jahr 2002 waren es noch 41 Minuten.

Medien und Medienübertragungswege

Digitale Medien gehören für die meisten Nutzer heute zum festen Bestandteil ihres Alltags. In nahezu jedem Haushalt finden sich neben einem Fernseher bereits ein oder mehrere Second-Screen-Devices, wobei vor allem die Verbreitung von Tablet-PCs und Smartphones steigt. Die Ausdehnung des Internetkonsums — so die Ergebnisse der ARD/ZDF-Onlinestudie 2013 — hat bisher noch nicht zu größeren Umschichtungen im Medienzeitbudget geführt. Die wachsende Bedeutung des Internets als eigenständiges Massenmedium verändert jedoch das Konsumverhalten nachhaltig: Medien werden vielfach parallel genutzt. Insbesondere bei den Jüngeren ist die gleichzeitige Nutzung von TV und Internet schon sehr weit verbreitet. Zugleich steigt die Nachfrage nach Multimediaangeboten aus einer Hand. Internetfähige TV-Geräte, sogenannte Smart TVs, machen mittlerweile den Großteil neu verkaufter TV-Geräte aus.

TV ist nach wie vor das beliebteste Medium in Deutschland. Dabei ist Fernsehen für Werbetreibende nicht nur wegen seiner Reichweite und Nutzungsdauer sehr attraktiv, sondern auch aufgrund seiner hohen Werbewirkung. Investitionen in TV-Werbung sind für den Markenerfolg essenziell und machen sich ebenso kurz- wie langfristig bezahlt. Diesen Nachweis hat SevenOne Media in einer gemeinsamen Studie mit der GfK-Fernsehforschung und dem GfK Verein erbracht. Dazu wurden während eines ganzen Jahres die Umsatzeffekte von TV-Werbung auf alle Kaufakte in 30.000 deutschen Haushalten ausgewertet.