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Die ProSiebenSat.1 Group ist führend im deutschen Markt für TV- und Online-Werbung
und verfügt mit ProSieben und SAT.1 über zwei der reichweitenstärksten TV-Sender im
deutschsprachigen Raum. Außerdem gehört neben einem erfolgreichen Digital- und
Ventures-Portfolio
ein internationales Produktionsnetzwerk zu unserer Gruppe. Damit steht
ProSiebenSat.1 auf einer breiten und stabilen Umsatz- und Ergebnisbasis. Unser Ziel ist
es, auch in Zukunft profitabel zu wachsen und unsere Ertragskraft nachhaltig zu steigern.
Die ProSiebenSat.1 Group ist eines der größten unabhängigen Medienhäuser in Europa. Unser Kerngeschäft ist werbefinanziertes Free-TV. Mit unseren Sendern in Deutschland, Österreich und der Schweiz erreichen wir rund 42 Mio TV-Haushalte. Über die Distribution unserer HD-Free-TV-Sender haben wir uns ein dynamisch wachsendes Geschäftsfeld erschlossen. Zudem sind wir auch im Internet Deutschlands führender Bewegtbildvermarkter. Zu unserem Digitalportfolio gehört der größte deutsche Video-on-Demand-Anbieter maxdome. Wir sind im Online-Games-Geschäft tätig und betreiben ein attraktives, schnell wachsendes E-Commerce-Portfolio. Außerdem besitzen wir mit Starwatch Entertainment ein unabhängiges Musiklabel. Über die Red Arrow Entertainment Group produzieren wir internationale TV-Programme und verkaufen sie an Fernsehsender weltweit.
Im Dezember 2013 veräußerte die ProSiebenSat.1 Group ihre osteuropäischen TV- und Radiosender. Der Verkauf der ungarischen Aktivitäten wird voraussichtlich am 25. Februar vollzogen. Der Verkaufsvollzug der rumänischen Aktivitäten und die entsprechende Entkonsolidierung werden für das zweite Quartal 2014 erwartet. Ende 2012 hatte sich der Konzern bereits von seinen nordeuropäischen TV- und Radiobeteiligungen getrennt. Die Veräußerung wurde im April 2013 vollzogen. Seither fokussiert sich die ProSiebenSat.1 Group auf den strategischen Ausbau des wachstumsstarken Digital & Adjacent-Geschäfts.
Das Unternehmen wird zentral von der ProSiebenSat.1 Media AG als Dachgesellschaft gesteuert. Strukturell hat sich die Aufbauorganisation der ProSiebenSat.1 Group im Jahr 2013 nicht wesentlich geändert; über Änderungen im Konsolidierungskreis berichten wir ausführlich im entsprechenden Kapitel des Konzernlageberichts sowie im Anhang.
Die ProSiebenSat.1 Media AG ist die Muttergesellschaft des ProSiebenSat.1-Konzerns und hat ihren Sitz in Unterföhring bei München. Sie ist in Deutschland an der Wertpapierbörse in Frankfurt am Main und seit August auch an der Wertpapierbörse in Luxemburg (Bourse de Luxembourg) notiert. Eine Aktiengesellschaft nach deutschem Recht hat drei Hauptorgane: Hauptversammlung, Vorstand und Aufsichtsrat. Die Entscheidungsbefugnisse der Organe sind streng voneinander abgegrenzt:
Die Aktionäre der ProSiebenSat.1 Media AG nehmen ihre Mitverwaltungs- und Kontrollrechte auf der Hauptversammlung wahr. Im August 2013 wurden sämtliche stimmrechtslosen Vorzugsaktien im Verhältnis 1 : 1 in stimmberechtigte Namens-Stammaktien umgewandelt. Die Höhe des Grundkapitals blieb dabei unverändert. Jede Aktie gewährt seit der Zusammenlegung der Aktiengattungen die gleichen gesetzlichen Rechte und Pflichten sowie in der Hauptversammlung je eine Stimme.
Der Vorstand verantwortet das Gesamtergebnis der ProSiebenSat.1 Group und führt die Leiter der Geschäftsbereiche sowie Holdingeinheiten sowohl fachlich als auch disziplinarisch. Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Führung der Geschäfte und ist so in alle Unternehmensentscheidungen von grundlegender Bedeutung unmittelbar eingebunden.
Die Grundordnung dieses dualen Führungssystems ist in der Satzung der ProSiebenSat.1 Media AG sowie in der Geschäftsordnung für den Vorstand und den Aufsichtsrat festgelegt. Die Satzung definiert auch den Unternehmensgegenstand. Sie kann gemäß § 179 Aktiengesetz (AktG) nur durch einen mehrheitlichen Beschluss der Hauptversammlung geändert werden. Personelle Änderungen in den Gremien erläutern wir im Kapitel „Vorstand und Aufsichtsrat berichten“.
In den vorliegenden Konzernabschluss ist die ProSiebenSat.1 Media AG mit allen wesentlichen Tochtergesellschaften einbezogen — damit sind Unternehmen gemeint, an denen die ProSiebenSat.1 Media AG mittelbar oder unmittelbar über die Mehrheit der Stimmrechte verfügt oder auf andere Weise beherrschenden Einfluss auf die Tätigkeit ausüben kann.
Eine der wichtigsten direkten Tochtergesellschaften der ProSiebenSat.1 Media AG ist die ProSiebenSat.1 TV Deutschland GmbH. Unter ihrem Dach arbeiten alle deutschen TV-Sender der ProSiebenSat.1 Group in einer funktionsübergreifenden Matrixorganisation. Die ProSiebenSat.1 Media AG unterscheidet sich in ihrer Struktur deutlich von anderen TV-Unternehmen in Deutschland: Ihr gehören mittelbar nicht nur alle Anteile an den TV-Sendern SAT.1, ProSieben, kabel eins, sixx, SAT.1 Gold und ProSieben MAXX. Auch an den Vermarktungsunternehmen SevenOne Media GmbH sowie SevenOne AdFactory GmbH ist das Unternehmen mittelbar zu 100 Prozent beteiligt. Dadurch ergeben sich Vorteile hinsichtlich der Programmierung der Sender sowie der Vermarktung von Werbezeiten. Die Unternehmen im Bereich Online, Games, Travel und Ventures sind ebenfalls über eigene Tochtergesellschaften indirekt mit der ProSiebenSat.1 Media AG verbunden, die unter der ProSiebenSat.1 Digital & Adjacent GmbH zusammengefasst werden. Die Tochtergesellschaften für das Segment Content Production & Global Sales firmieren unter der Red Arrow Entertainment Group, ebenfalls eine hundertprozentige Beteiligung der ProSiebenSat.1 Media AG.
Durch die Vernetzung des TV- und Digitalbereichs wollen wir uns zukunftsweisende Geschäftsfelder erschließen und haben uns in den vergangenen Jahren systematisch Zugang zu neuen Märkten mit langfristig starken Wachstumsperspektiven verschafft. Unsere Vision: Wir wollen die ProSiebenSat.1 Group zu einem Broadcasting, Digital Entertainment und Commerce Powerhouse weiterentwickeln und gleichzeitig die starke Position im TV-Geschäft festigen. Ziel ist es, zusätzliche Erlösquellen außerhalb des Kerngeschäfts werbefinanziertes Free-TV zu erschließen und deren Anteil am Gesamtumsatz weiter zu erhöhen.
Insbesondere der Ausbau der Digital & Adjacent-Aktivitäten steht im strategischen Fokus der
ProSiebenSat.1 Group. Das Geschäftsjahr 2013 war deshalb geprägt von Neugründungen und Zukäufen.
Dabei profitiert der Konzern vor allem von der Reichweite und den Inhalten der starken
Free-TV-Sender sowie der Möglichkeit, freie Werbeflächen für die Vermarktung der digitalen Angebote
zu nutzen. Attraktive Synergie- und Wachstumschancen sieht der Konzern zum Beispiel im
E-Commerce-Geschäft sowie im Markt für Digital Entertainment. Im Ventures-Bereich investiert
ProSiebenSat.1 ausschließlich in Beteiligungen, die auf einen dynamisch wachsenden Massenmarkt
abzielen und die sich synergetisch über die TV-Sender vermarkten lassen. Neue Erlösmodelle
ergeben sich für den Konzern außerdem aus dem schnell wachsenden
Den Erfolg unserer Strategie messen wir ausgehend vom Jahr 2010 an der Erreichung unserer Umsatzziele bis 2015. Die ProSiebenSat.1 Group hat diese Zielgrößen im Oktober 2013 aufgrund der positiven Geschäftsentwicklung angehoben. Durch zielgerechte Steuerung haben wir bis Ende 2013 auf Basis der fortgeführten Aktivitäten bereits 69 Prozent unseres angepassten Wachstumsziels 2015 auf Konzernebene erreicht.
Im Oktober 2013 hat die ProSiebenSat.1 Group auf ihrem Capital Markets Day zusätzlich neue Finanzziele bis 2018 vorgestellt: Der Konzern plant, seine Erlöse auf Basis fortgeführter Aktivitäten im Vergleich zum Jahr 2012 um eine Milliarde Euro zu steigern. Alle drei Segmente — Broadcasting German-speaking, Digital & Adjacent sowie Content Production & Global Sales — sollen einen Beitrag zur positiven Umsatzentwicklung leisten. 2018 soll der größte Wachstumstreiber Digital & Adjacent 25 bis 30 Prozent zum Konzernumsatz beitragen. Gleichzeitig strebt das Unternehmen an, aus den zusätzlichen Umsatzerlösen einen deutlichen Ergebnisbeitrag zu erwirtschaften und damit seinen profitablen Wachstumskurs fortzusetzen.
Die operativen Einheiten des Konzerns sind für die Umsetzung der Strategie verantwortlich und in drei Berichtssegmente aufgeteilt. Sie hängen strategisch, wirtschaftlich und technisch zusammen und werden von der ProSiebenSat.1 Media AG gesteuert. In ihrer Funktion als Konzernholding ist die ProSiebenSat.1 Media AG nicht operativ tätig. Zu ihren Aufgaben zählen unter anderem die zentrale Finanzierung, das konzernweite Risikomanagement sowie die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie. Die wirtschaftliche Entwicklung der ProSiebenSat.1 Group wird maßgeblich durch die direkt und mittelbar gehaltenen Tochtergesellschaften bestimmt.
Die Unternehmenssteuerung erfolgt bei der ProSiebenSat.1 Group zentral durch den Konzernvorstand. Vorrangiges Ziel ist es, die Unternehmensstrategie konsequent umzusetzen und den Konzern von einem klassischen TV-Unternehmen zu einem Broadcasting, Digital Entertainment und Commerce Powerhouse auszubauen.
Der ProSiebenSat.1-Vorstand steuert den Konzern anhand einer Reihe von finanziellen und nichtfinanziellen Leistungsindikatoren. Diese sogenannten Key Performance Indicators (KPI) werden aus den beschriebenen strategischen Zielen der ProSiebenSat.1 Group abgeleitet und auf die einzelnen Segmente und operativen Unternehmenseinheiten heruntergebrochen. Anhand der verwendeten Steuerungsgrößen machen wir den Erfolg unserer Geschäftstätigkeiten messbar. Die dazu definierten finanziellen Kennzahlen orientieren sich am übergeordneten Ziel der Profitabilitäts- und Wachstumssteigerung sowie an den Interessen und Ansprüchen der Eigen- und Fremdkapitalgeber der ProSiebenSat.1 Group:
Das Unternehmen bewegt sich in einem Branchenumfeld, das von einem dynamischen Veränderungsprozess geprägt ist. Es ist deshalb besonders wichtig, dass die verschiedenen operativen Einheiten flexibel agieren und auftretende Marktchancen schnell nutzen können. Aus diesem Grund handeln die einzelnen Tochtergesellschaften zwar auf Basis zentraler Zielvorgaben, sind mit voller Umsatz- und Ergebnisverantwortung jedoch operativ eigenständig.
Unser Steuerungssystem hat einen klaren Fokus auf die Erreichung der finanziellen Ziele. Zur
laufenden Kontrolle unserer kunden-, markt- und angebotsbezogenen Zielerreichung dienen
neben
den genannten finanziellen Key Performance Indicators auch nichtfinanzielle Steuerungsgrößen.
Sie tragen mittelbar zur Erreichung des Profitabilitäts- und Wachstumsziels bei. Eine
wichtige Steuerungsgröße, die nicht direkt finanziell messbar ist, stellen für den TV-Bereich die Zuschauermarktanteile dar. Sie sind Indikatoren für die Programmpopularität und damit ein
wichtiger operativer Leistungsnachweis unserer Free-TV-Sender gegenüber der Werbewirtschaft.
Abweichungen der aktuellen Zuschauerquoten von den Planungswerten werden im Rahmen der
Risikofrüherkennung bewertet. Die
Finanzielle Steuerungsgrößen | > Umsatz > Recurring EBITDA > Underlying net income > Verschuldungsgrad |
Nichtfinanzielle Steuerungsgrößen | > Zuschauermarktanteile |
Der konzernweite Steuerungs- und Planungsprozess umfasst zusätzlich zu diesen konzerneigenen Leistungsindikatoren externe Kennzahlen. Aktuelle Konjunkturdaten wie die Entwicklung des privaten Konsums, der Auftragseingänge und der Einzelhandelsumsätze sowie das Bruttoinlandsprodukt dienen zum Beispiel als relevante Indikatoren für die Investitionsbereitschaft der werbungtreibenden Industrie.
Neben dem formalen Prozess der Unternehmenssteuerung sind leistungswirtschaftliche Faktoren wie Kostenbewusstsein und effizientes Prozessmanagement zentrale Voraussetzungen, um die führende Position der ProSiebenSat.1 Group weiter zu stärken. Der Aufbau einer „Best Practice Organisation“ stellt für uns deshalb weiterhin eine wichtige Aufgabe dar. Zentrale Voraussetzung dafür sind ein einheitliches Prozessmanagement sowie ein erfolgreiches internes Kontroll- und Risikomanagementsystem. Mit dem Programm PRIME hat die ProSiebenSat.1 Group alle Prozesse im Konzern inklusive ihrer Risiken systematisch abgebildet und verfügt somit über ein effizientes und transparentes Kontrollinstrument in der Prozesssteuerung. Gleichzeitig stellt das Unternehmen die erforderlichen Rahmenbedingungen für eine Kultur der Spitzenleistung zur Verfügung. Kern unserer „Best Practice Organisation“ bilden leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter, die ein gemeinsames Selbstverständnis leitet. Wesentliche Voraussetzung hierfür sind klare Zielvorgaben für die Mitarbeiter aller Unternehmensebenen (Management by Objectives).
Die Strategie wird im Rahmen einer jährlichen Klausur erörtert und einzelne Vorgaben gegebenenfalls neu definiert und priorisiert. Ein wichtiges Instrument der Strategieentwicklung sind sogenannte SWOT-Analysen. Dazu werden Marktbedingungen und aktuelle Kennzahlen relevanter Wettbewerber verglichen, Risiken und Chancen des Marktumfelds ausgewertet und im Zuge dessen die Stärken der ProSiebenSat.1 Group fokussiert.
Ausgehend von den strategischen Zielen wird zum Ende eines jeden Geschäftsjahres die operative Jahresplanung (Budget) aufgestellt. Dies erfolgt im sogenannten Gegenstromverfahren: Der Vorstand gibt die Unternehmensstrategie und daraus resultierend die Planungsziele für den Konzern und seine Segmente zentral vor („top-down“). Die Detailplanung und insbesondere die Festlegung der Maßnahmen, mit denen die budgetierten Ziele erreicht werden sollen, erfolgt auf operativer Ebene in einem zweiten Schritt „bottom-up“. Dazu werden unternehmensspezifische Daten aus der Gewinn- und Verlustrechnung bzw. der Bilanz und Kapitalflussrechnung der einzelnen Tochterunternehmen auf Segment- und Konzernebene verdichtet. Hierbei werden vor allem Volumen und Preise, personelle Ressourcen, die Programmplanung sowie die Kosten- und Investitionsrechnung berücksichtigt. Das Budget bildet wiederum die Grundlage für die langfristige Mehrjahresplanung. Dazu werden für die zuvor erläuterten Steuerungsgrößen Schlüsselparameter quantifiziert, wobei diese Zielwerte jeweils auf Quartalsbasis für die kommenden fünf Jahre kalkuliert werden.
Die avisierte kurz- und langfristige Zielerreichung wird mittels monatlicher Trendprognosen unterjährig analysiert, sodass Planabweichungen gegebenenfalls zeitnah festgestellt und Maßnahmen zur Gegensteuerung auch kurzfristig umgesetzt werden können. Dabei wird auf Basis der bisherigen Zielerreichung, also der Ist-Zahlen, die voraussichtliche Umsatz-, Ergebnis- und Liquiditätsentwicklung des aktuellen Geschäftsjahres berechnet und mit den budgetierten Soll-Größen verglichen. Die einzelnen Schritte des Planungsprozesses — die Budgeterstellung, die Mehrjahresplanung sowie das Monatsberichtswesen — stellt unten stehender Planungskalender schematisch dar:
Der Vergütungsbericht beschreibt die Grundzüge des Vergütungssystems von Vorstand und Aufsichtsrat der ProSiebenSat.1 Media AG und erläutert die Struktur und Höhe der Vergütung der einzelnen Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder. Er ist Bestandteil des geprüften Konzernlageberichts und entspricht den anwendbaren gesetzlichen Vorschriften; ferner berücksichtigt er die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 13. Mai 2013.
Die Vorstandsmitglieder der ProSiebenSat.1 Media AG stehen zusätzlich zu ihrer Organfunktion auch in vertraglicher Beziehung zu der Gesellschaft. Für den Abschluss der Dienstverträge mit den Mitgliedern des Vorstands ist der Aufsichtsrat der ProSiebenSat.1 Media AG zuständig. Die Vorstandsdienstverträge haben eine maximale Laufzeit von fünf Jahren und regeln auch die Vergütung. Struktur und Höhe der Vorstandsvergütung werden auf Vorschlag des Personalausschusses vom Aufsichtsrat festgelegt und regelmäßig überprüft. Kriterien für die Angemessenheit der Vergütung bilden einerseits die persönliche Leistung sowie der Tätigkeits- und Verantwortungsbereich der einzelnen Vorstandsmitglieder, andererseits die Höhe und Struktur der Vorstandsvergütung in vergleichbaren Unternehmen, die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft sowie die Vergütungsstruktur der ProSiebenSat.1 Media AG.
Das Vergütungssystem für den Vorstand der ProSiebenSat.1 Media AG ist darauf ausgerichtet, einen Anreiz für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu schaffen. Es setzt sich aus fixen und erfolgsbezogenen Bestandteilen zusammen. Die Vorstandsvergütung bestand im Geschäftsjahr 2013 aus folgenden Komponenten:
Für die zum Ablauf des Geschäftsjahres 2013 amtierenden Vorstandsmitglieder wurde die folgende Gesamtvergütung festgesetzt:
in Tsd Euro | Jahreseinkommen | Insgesamt | Aufwand aus aktienbasierter Vergütung im Geschäftsjahr | Summe | Pensionen | ||||
Fixes Basisgehalt | Variable Jahres- vergütung | Fixe Neben-leistungen2 | Dienstzeit- aufwand 3 | Defined Benefit Obligation | |||||
Thomas Ebeling | 2013 | 1.000,0 | 1.550,0 | 9,5 | 2.559,5 | 733,8 | 3.293,3 | 185,1 | 874,4 |
2012 | 1.000,0 | 1.100,0 | 10,9 | 2.110,9 | 570,2 | 2.681,1 | 175,5 | 653,7 | |
Conrad Albert | 2013 | 500,0 | 375,0 | 8,8 | 883,8 | 554,0 | 1.437,8 | 72,5 | 157,4 |
2012 | 500,0 | 383,4 | 8,8 | 892,2 | 377,1 | 1.269,3 | 66,2 | 79,4 | |
Axel Salzmann | 2013 | 675,0 | 676,3 | 19,4 | 1.370,7 | 577,6 | 1.948,3 | 117,3 | 623,4 |
2012 | 675,0 | 488,8 | 19,2 | 1.183,0 | 435,9 | 1.618,9 | 109,4 | 473,6 | |
Heidi Stopper | 2013 | 500,0 | 383,8 | 8,7 | 892,5 | 457,7 | 1.350,1 | 66,5 | 80,1 |
20121 | 125,0 | 93,8 | 2,2 | 220,9 | 188,5 | 409,4 | 60,1 | 14,4 | |
Dr. Christian Wegner | 2013 | 500,0 | 450,0 | 19,0 | 969,0 | 554,0 | 1.523,0 | 61,3 | 132,9 |
2012 | 500,0 | 383,4 | 17,4 | 900,8 | 377,1 | 1.277,9 | 54,8 | 65,8 | |
Summe | 2013 | 3.175,0 | 3.435,1 | 65,4 | 6.675,5 | 2.877,0 | 9.552,5 | 502,7 | 1.868,2 |
2012 | 2.800,0 | 2.449,4 | 58,5 | 5.307,9 | 1.948,8 | 7.256,6 | 466,0 | 1.286,9 | |
1 Drei-Monats-Basis: Mitglied des Vorstands seit 1.10.2012. 2 Enthalten Leasingraten für Dienstwagenbereitstellung und Versicherungsprämien (exkl. D&O). 3 Dienstzeitaufwand nach IFRS für die in dem jeweligen Geschäftsjahr erworbenen Versorgungsansprüche. Ohne Berücksichtigung von Ansprüchen aus eigenen Zahlungen (Stand: 31.12.2012 bzw. 31.12.2013). |
Der Bestand der von den aktiven Vorständen gehaltenen Aktienoptionen hat sich im Geschäftsjahr 2013 wie folgt entwickelt:
Bestand am 1.1. | Im Geschäftsjahr ausgeübt/ zurückgekauft | Bestand am 31.12. | ||||||||
Anzahl | Gewichteter Durchschnitt der Aus- übungspreise | Anzahl | Gewichteter Durchschnitt Aktienkurs | Gewichteter Durchschnitt der Aus- übungspreise | Anzahl | Gewichteter Durchschnitt der Aus- übungspreise | Band- breite an Ausübungs- preisen | Gewichteter Durchschnitt der restlichen Vertrags- laufzeit | ||
Thomas Ebeling | 2013 | 210.000 | 1,58 € | 105.000 | 26,19 € | 1,58 € | 105.000 | 0,00 €1 | 0,00 €1 | 2,00 |
2012 | 315.000 | 1,58 € | 105.000 | 19,35 € | 1,58 € | 210.000 | 1,58 € | 1,58 € | 3,00 | |
Axel Salzmann | 2013 | 180.000 | 6,39 € | 120.000 | 26,19 € | 8,79 € | 60.000 | 0,00 €1 | 0,00 €1 | 2,00 |
2012 | 240.000 | 5,19 € | 60.000 | 19,35 € | 1,58 € | 180.000 | 6,39 € | 1,58 € - 16,00 € | 2,67 | |
1 Ausübungspreis nach Anwendung der Verwässerungsschutzklausel aufgrund der Dividendenzahlung am 24. Juli 2013 (davor: 1,58 Euro). |
Seit dem Geschäftsjahr 2010 wurden an die Mitglieder des Vorstands keine Aktienoptionen gewährt.
Die im Geschäftsjahr 2013 225.000 ausstehenden Aktienoptionen des Long Term Incentive Plans aus den Zyklen 2008 und 2009 wurden aufgrund des Aufsichtsratsbeschlusses von den entsprechenden Vorstandsmitgliedern durch die Gesellschaft zurückerworben. Der gewichtete durchschnittliche Ausübungspreis betrug 5,43 Euro je Option, der gewichtete durchschnittliche Aktienkurs belief sich je Option auf 26,19 Euro.
Die Gesellschaft hat den Mitgliedern des Vorstands weder Darlehen gewährt noch Bürgschaften oder Gewährleistungen übernommen.
An ehemalige Mitglieder des Vorstands wurden im Geschäftsjahr 2013 Gesamtbezüge (Versorgungsleistungen) in Höhe von 0,3 Mio Euro (Vorjahr: 0,3 Mio Euro) ausbezahlt. Die Pensionsrückstellungen für frühere Vorstandsmitglieder betrugen zum 31. Dezember 2013 nach IFRS 10,0 Mio Euro (Vorjahr: 8,7 Mio Euro).
Im Geschäftsjahr 2013 wurden 167.000 Aktienoptionen von ehemaligen Mitgliedern des Vorstands zurückerworben bzw. ausgeübt. Der gewichtete durchschnittliche Ausübungspreis betrug 11,25 Euro je Option, der gewichtete durchschnittliche Ausübungskurs belief sich je Option auf 26,08 Euro.
Der 2012 ausgeschiedene Vorstand Andreas Bartl hat im Geschäftsjahr 2012 folgende Vergütung erhalten:
in Tsd Euro | Jahreseinkommen | Insgesamt | Aufwand aus aktienbasierter Vergütung im Geschäftsjahr | Pensionen | ||||
Fixes Basisgehalt | Variable Jahresvergütung | Fixe Neben-leistungen2 | Dienstzeit-aufwand3 | Defined Benefit Obligation | ||||
Andreas Bartl | 20121 | 650,0 | 120,0 | 16,7 | 786,7 | 54,2 | 103,7 | 448,3 |
1 Andreas Bartl war bis zum 29.2.2012 zum Vorstand bestellt, sein Anstellungsverhältnis endete zum 31.12.2012. Die ausgewiesene Vergütung bezieht sich auf das gesamte Geschäftsjahr 2012. 2 Enthalten sowohl Leasingraten für Dienstwagenbereitstellung als auch Versicherungsprämien (exkl. D&O). 3 Dienstzeitaufwand nach IFRS für die in dem jeweligen Geschäftsjahr erdienten Versorgungsansprüche. Ohne Berücksichtigung von Ansprüchen aus eigenen Zahlungen (Stand: 31.12.2012). |
Im Geschäftsjahr 2013 sind den Pensionsrückstellungen für aktive und ehemalige Mitglieder des Vorstands nach IFRS insgesamt 3,1 Mio Euro (Vorjahr: 2,9 Mio Euro) zugeführt worden. Hiervon entfallen 1,7 Mio Euro auf Dienstzeitaufwand (Vorjahr: 1,4 Mio Euro), 0,5 Mio Euro auf Zinsaufwendungen (Vorjahr: 0,5 Mio Euro) sowie 0,9 Mio Euro auf versicherungsmathematische Verluste (Vorjahr: 1,0 Mio Euro). Zum 31. Dezember 2013 belaufen sich die Pensionsrückstellungen für aktive und ehemalige Mitglieder des Vorstands in Summe auf 15,5 Mio Euro (Vorjahr: 12,8 Mio Euro).
Die Vorstandsmitglieder sind in eine Vermögensschaden-Haftpflicht-Gruppenversicherung (D&O-Versicherung) einbezogen. Diese D&O-Versicherung deckt das persönliche Haftungsrisiko für den Fall ab, dass Vorstandsmitglieder bei der Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeit für die Gesellschaft für Vermögensschäden in Anspruch genommen werden. Die Versicherung enthält eine Selbstbehaltsregelung, wonach ein in Anspruch genommenes Vorstandsmitglied in jedem Versicherungsfall insgesamt 10 Prozent des Schadens und für alle Versicherungsfälle in einem Versicherungsjahr maximal 150 Prozent der jeweiligen festen jährlichen Vergütung selbst trägt. Maßgeblich für die Berechnung des Selbstbehalts ist die feste Vergütung in dem Kalenderjahr, in dem die Pflichtverletzung begangen wurde.
Die Vergütung des Aufsichtsrats ist in der Satzung der ProSiebenSat.1 Media AG festgelegt. Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten eine feste jährliche Vergütung. Sie beträgt für die ordentlichen Aufsichtsratsmitglieder 50.000 Euro und für den Aufsichtsratsvorsitzenden bzw. den stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden jeweils 100.000 Euro. Zudem werden Sitzungsgelder für die Mitarbeit in den Ausschüssen gezahlt. Dieses beträgt für einfache Mitglieder des Audit and Finance Committee 3.000 Euro pro Teilnahme an einer Sitzung und für einfache Mitglieder eines anderen Ausschusses 1.500 Euro pro Teilnahme an einer Sitzung. Die Ausschussvorsitzenden erhalten jeweils den doppelten Betrag des Sitzungsgeldes. Eine erfolgsorientierte variable Vergütung wird nicht gewährt.
Die Aufsichtsratsmitglieder bezogen für das Geschäftsjahr 2013 folgende Vergütung:
Stammdaten | Kennzahlen 2013 | ||||
---|---|---|---|---|---|
1) Mittelbar 2) Tagesschlusskurs |
|||||
Wertpapierkenn-Nr. | 542 800 | Durchschnittlicher | XETRA | 37.793 | |
ISIN Code | DE0005428007 | Tagesumsatz in Stück | Frankfurt | 4.042 | |
Börsenkürzel | COM | Tradegate | 6.617 | ||
Börsensegment | Reuters: CDBG.DE | Andere Handels- plätze |
5.534 | ||
Bloomberg: COM GR | Außerbörslich (OTC-Handel) |
19.748 | |||
SDAX | 73.734 | ||||
Anzahl der Aktien | 141.220.815 Stückaktien | ||||
Designated Sponsor | Commerzbank AG | Eröffnungskurs XETRA (2.1.2013) | 7,89 € | ||
Aktionärsstruktur | 81,13 % Commerzbank AG1) | Höchstkurs XETRA (30.1.2013)2) | 8,67 € | ||
18,87 % Streubesitz | Tiefstkurs XETRA (1.8.2013)2) | 7,07 € | |||
Schlusskurs XETRA (30.12.2013) | 8,30 € | ||||
Marktkapitalisierung (30.12.2013) | 1.172,3 Mio. € |
Zusätzlich zu dieser fixen Jahresvergütung bzw. den Sitzungsgeldern erhielten die Mitglieder des Aufsichtsrats einen Ersatz aller Auslagen sowie eine Ausgleichszahlung für die auf ihre Vergütung und Auslagen zu entrichtende Umsatzsteuer.
Eine D&O-Versicherung deckt das persönliche Haftungsrisiko für den Fall ab, dass Organmitglieder bei der Ausübung ihrer Tätigkeit für Vermögensschäden in Anspruch genommen werden. Ein Selbstbehalt für Aufsichtsratsmitglieder ist in der Versicherung nicht vereinbart.
Vergütungen und Vorteile für persönlich erbrachte Leistungen, insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen, wurden den Aufsichtsratsmitgliedern im Geschäftsjahr 2013 nicht gewährt. Mitglieder des Aufsichtsrats beziehen vom Unternehmen keine Kredite.
Die ProSiebenSat.1 Media AG muss eine Vielzahl an börsenrechtlichen und gesetzlichen Vorschriften beachten. Als eine in Deutschland börsennotierte Aktiengesellschaft unterliegt sie insbesondere dem deutschen Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht und hat die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex zu berücksichtigen. Wichtige Berichtspflichten, die sich aus den rechtlichen Rahmenbedingungen für den vorliegenden Lagebericht ergeben, werden nachfolgend erfüllt.
Den deutschen TV-Markt kennzeichnet ein duales Rundfunksystem. Neben einem finanzstarken öffentlich-rechtlichen Rundfunk, der mit einem Etat von 8,6 Mrd Euro 21 TV-Sender und knapp 70 Radioprogramme betreibt, gibt es private Anbieter. Letztere finanzieren mit 7,1 Mrd Euro über 280 TV-Sender und fast 260 Hörfunkprogramme (2012). Der private Fernsehmarkt wird vor allem von zwei Senderfamilien geprägt, der ProSiebenSat.1 Group — dem Marktführer im deutschen TV-Werbemarkt — und der RTL Group. Während die privaten Anbieter als eigenständige Wirtschaftsunternehmen agieren, ist die Finanzierung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks gesetzlich garantiert und ihr Programmauftrag zur Grundversorgung über den Rundfunkbeitrag sichergestellt. Zusätzlich zu diesen Einnahmen generieren die Rundfunkanstalten Umsätze aus Werbung.
Die Einnahmen aus Rundfunkgebühren sind in den vergangenen Jahren weiter gestiegen. Im Jahr 2012 betrug die Gebühr je TV-Gerät 17,98 Euro pro Monat, im Jahr 2000 belief sie sich noch auf 28,25 DM bzw. 14,44 Euro. Vor diesem Hintergrund ist die Finanzierungsgrundlage des dualen Systems in Ungleichgewicht geraten, wenngleich die Umsatzentwicklung der privatwirtschaftlich-kommerziellen Anbieter nach Jahren rezessiver Konjunktur inzwischen wieder das Niveau des Jahres 2000 erreicht hat.
Auch nach der Umstellung auf ein neues Gebührenmodell im Januar 2013 dürfte das Beitragsaufkommen in den kommenden Jahren leicht steigen. Angesichts der zunehmenden Konvergenz von Rundfunkgeräten wurde die bisher gerätebezogene Gebühr im Januar 2013 durch ein neues Modell ersetzt. Der Beitrag wird nun je Haushalt erhoben — unabhängig von Besitz, Art oder Anzahl der Geräte. Aufgrund der zu erwartenden größeren Zahl beitragspflichtiger Haushalte prognostiziert die Studie „German Entertainment and Media Outlook: 2013 – 2017“ von PricewaterhouseCoopers (PwC) für das Jahr 2013 eine Steigerung der Gebühreneinnahmen um rund 0,3 Prozent.
in Mio Euro | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 |
Gebühren- bzw. Beitragseinnahmen für öffentlich-rechtliche Fernsehsender | 4.694,0 | 4.747,0 | 4.771,0 | 4.793,0 | 4.946,0 |
Veränderung | 0,3 % | 1,1 % | 0,5 % | 0,5 % | 3,2 % |
Erlös pro Fernsehhaushalt | 122,4 | 123,8 | 124,4 | 125,0 | 129,1 |
Veränderung | 0,3 % | 1,1 % | 0,5 % | 0,5 % | 3,2 % |
Quelle: PricewaterhouseCoopers (PwC): German Entertainment and Media Outlook: 2013-2017. |
Eine weitere gesetzliche Neuerung wurde im Jahr 2013 mit dem Verbot von Sponsoring im öffentlich-rechtlichen Fernsehen nach 20.00 Uhr sowie an Sonn- und Feiertagen wirksam. Die Gesetzesänderung kommt der Forderung der privaten Rundfunkunternehmen nach einem Ausstieg des öffentlich-rechtlichen Rundfunks aus der Werbefinanzierung entgegen. In keinem Europäischen Land verfügen die öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten über ähnlich hohe Budgets wie in Deutschland. Marktanteilsauswertungen zeigen jedoch, dass die Sendeanstalten mit ihren Hauptprogrammen ARD und ZDF immer weniger junge Menschen erreichen. Um diesem Trend entgegenzuwirken, forcieren die öffentlich-rechtlichen Sender eine Expansion über digitale Spartenprogramme und Online-Angebote. So ist beispielsweise ein neuer Jugendkanal geplant, der durch Online-Angebote ergänzt werden soll. Die Expansionsvorhaben werden von Politik und Gesellschaft kritisch diskutiert, da sie den originär öffentlich-rechtlichen Auftrag zur Grundversorgung überschreiten. Aus Gebührengeldern werden — neben den Hauptprogrammen — schon heute drei öffentlich-rechtliche Nachrichtenkanäle, vier Kultursender sowie ein Unterhaltungs- und Serviceprogramm finanziert. Seitens der Politik wird daher eine Beschränkung der Digital- und Online-Angebote der öffentlich-rechtlichen Sender gefordert. Eine Arbeitsgruppe der Bundesländer wird 2014 einen Bericht zu Einsparpotenzialen bei den öffentlich-rechtlichen Sendern vorlegen. Dieser soll die Grundlage für eine Diskussion über den Funktionsauftrag des öffentlich-rechtlichen Rundfunks darstellen.
Die zunehmende Marktdurchdringung mit konvergenten Endgeräten wie Tablets oder Smartphones führt dazu, dass Fernsehen immer häufiger über das Internet genutzt wird und mit neuen Medienangeboten konkurriert. Zudem treten immer mehr internationale Wettbewerber in den deutschen Medienmarkt ein. US-amerikanische Internetfirmen wie Google oder Facebook unterliegen jedoch nicht denselben Regulierungen, beispielsweise in Bezug auf das Urheberrecht, Werbebeschränkungen oder Bestimmungen zum Jugendschutz. Gleichzeitig wird Fernsehen in Deutschland im Vergleich zu anderen Mediengattungen stärker reguliert und unterliegt einer Vielzahl quantitativer und qualitativer Einschränkungen. So ist zum Beispiel die Zeit für TV-Werbung auf maximal zwölf Minuten pro Stunde beschränkt, die Möglichkeiten zur Platzierung von Werbung in bestimmten Sendungen begrenzt. Daneben regulieren das Medienkonzentrationsrecht sowie programmliche Auflagen den privaten Rundfunk. Zur Sicherung der Meinungsvielfalt ist SAT.1 gesetzlich verpflichtet, Regionalprogramme für insgesamt fünf Verbreitungsgebiete zu finanzieren und in der Hauptsendezeit parallel auszustrahlen. Entsprechend den Anforderungen des Rundfunkstaatsvertrags finanziert SAT.1 zudem Sendungen, die von Drittunternehmen unabhängig produziert und inhaltlich verantwortet werden.
Aus Sicht von ProSiebenSat.1 ist vor diesem Hintergrund eine neue Medienordnung erforderlich, die einen ausgeglichenen Regulierungsrahmen auf dem deutschen Medienmarkt schafft, einen fairen Wettbewerb für alle Anbieter audiovisueller Inhalte gewährleistet und den Veränderungen aus der Digitalisierung Rechnung trägt. Die ProSiebenSat.1 Group nimmt daher aktiv an verschiedenen politischen Gesprächsrunden wie dem „Runden Tisch Medienpolitik“ in Bayern oder dem „Mediendialog“ in Hamburg teil. Ziel dieser Initiativen von Vertretern der Netz- und Medienpolitik aus Bund und Ländern, führender deutscher Medien- und Internetunternehmen sowie der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ist es, gemeinsam eine Problemanalyse zu erarbeiten und Handlungsempfehlungen für eine Neugestaltung der Medienordnung zu formulieren. Der Austausch wird 2014 im Rahmen der im Koalitionsvertrag angelegten Bund-Länder-Arbeitsgruppe fortgeführt.
Die Zahl der TV-Haushalte nimmt weiter zu, wobei in Deutschland immer mehr Konsumenten ihr Fernsehprogramm digital über Satelliten- und IPTV-Signal empfangen. 2012 stieg die Anzahl an Haushalten, die ihr TV-Programm über Satellit erhalten, auf 17,6 Mio und war damit erstmalig höher als die Anzahl der Kabel-TV-Haushalte. Ein wichtiger Wachstumstreiber für die Verschiebung ist die zunehmende Popularität von hochauflösendem Fernsehen (HD). Zu diesem Ergebnis kommt die Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC): „German Entertainment and Media Outlook: 2013 – 2017“. Dabei sind immer mehr Menschen bereit, für attraktive Inhalte zu bezahlen. So überstieg die Zahl der zahlenden HD-Kunden Anfang 2013 erstmals die Millionengrenze, ein Wachstum von 134 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Im zweiten Quartal 2013 waren es knapp 1,2 Mio Kunden.
Der Medienkonsum ist in den vergangenen Jahren stetig gestiegen. 594 Minuten, also knapp 10 Stunden pro Tag nutzen die Menschen in Deutschland Medien und Medienübertragungswege. Obwohl sie über eine Vielzahl an Medienangeboten verfügen, verbringen sie seit Jahren nahezu unverändert rund drei Viertel ihrer Mediennutzungszeit mit drei Gattungen: TV, Radio und Internet. Während jedoch Radio in den vergangenen Jahren deutlich verloren hat, hält Fernsehen sein hohes Niveau. Mehr als ein Drittel der täglichen Medienzeit (205 Minuten) widmen die Deutschen dem Fernsehen. Die meisten Zuschauer erreichen dabei die privaten Programme mit einem Marktanteil von knapp 70 Prozent. Auf das Internet — Haupttreiber der insgesamt wachsenden Gesamtnutzungsdauer — entfällt ein Zeitbudget von 115 Minuten täglich. Zeitungen und Zeitschriften verlieren seit Jahren kontinuierlich und sind inzwischen bei 28 Minuten angelangt. Im Jahr 2002 waren es noch 41 Minuten.
Digitale Medien gehören für die meisten Nutzer heute zum festen Bestandteil ihres Alltags. In nahezu jedem Haushalt finden sich neben einem Fernseher bereits ein oder mehrere Second-Screen-Devices, wobei vor allem die Verbreitung von Tablet-PCs und Smartphones steigt. Die Ausdehnung des Internetkonsums — so die Ergebnisse der ARD/ZDF-Onlinestudie 2013 — hat bisher noch nicht zu größeren Umschichtungen im Medienzeitbudget geführt. Die wachsende Bedeutung des Internets als eigenständiges Massenmedium verändert jedoch das Konsumverhalten nachhaltig: Medien werden vielfach parallel genutzt. Insbesondere bei den Jüngeren ist die gleichzeitige Nutzung von TV und Internet schon sehr weit verbreitet. Zugleich steigt die Nachfrage nach Multimediaangeboten aus einer Hand. Internetfähige TV-Geräte, sogenannte Smart TVs, machen mittlerweile den Großteil neu verkaufter TV-Geräte aus.
TV ist nach wie vor das beliebteste Medium in Deutschland. Dabei ist Fernsehen für Werbetreibende nicht nur wegen seiner Reichweite und Nutzungsdauer sehr attraktiv, sondern auch aufgrund seiner hohen Werbewirkung. Investitionen in TV-Werbung sind für den Markenerfolg essenziell und machen sich ebenso kurz- wie langfristig bezahlt. Diesen Nachweis hat SevenOne Media in einer gemeinsamen Studie mit der GfK-Fernsehforschung und dem GfK Verein erbracht. Dazu wurden während eines ganzen Jahres die Umsatzeffekte von TV-Werbung auf alle Kaufakte in 30.000 deutschen Haushalten ausgewertet.